怎样进行企业战略整合?

一、业务整合策略 1.并购后的业务整合策略关键环节： （1） 清晰的业务和整合战略；合理的业绩期望 （2）关于新公司的愿景没有模糊性，在过程的早期直面艰难的决策 （3）精心确定的员工、议程、目标、时间、角色和职责 （4）被并购企业的文化、自我意识等整合是业务整合的基础 2.企业对已收购对象的业务整合需要就如下关键环节进行系统的研究： （1）充分评估已收购对象的核心资产、战略性资源、核心技术等方面的价值大小，以充分了解该公司的重组整合价值； （2）对已收购对象与企业协同效应发挥的路径、关键环节进行系统的研究，制定具有可操作性的业务整合方案； （3） 对在业务整合过程中的关键势力、团队等进行合理评估，并制定妥善的处理方案； （4）通过对已收购对象的业务整合过程中的问题、难点、价值点、协同效应发挥程度的深度挖掘与检测，弹性的调整整合方案，以充分发挥1+1>2的业务整合效应。 3.企业业务整合的关键原则（1）系统、清晰的整合（变革）过程是企业成功收购、整合的核心所在； （2）不要将文化与管理不善混淆在一起，主动处理公司与被收购公司的文化差异； （3） 任何重构必须尽早地、迅速地、一次性地完成，不要和整合混淆在一起； （4）“并购综合症”是难于避免的，需要持续的投入和鼓舞以保证并购整合计划的快速完成； （5） 聚焦在少数几个关键价值推动力的能力是整合过程的关键。 二、企业的管理整合策略 1. 管理理念整合：对于已收购对象的管理理念整合，要注意对其原有管理理念进行一定程度的扬弃，而不是一刀切的全面推倒。要将其原有的好的理念保留下来，将企业的集团管理理念植入到新公司重塑的管理理念中去。 2. 管理制度整合：以企业集团化管理制度为指导，结合被收购对象的特殊性，制定出有效的整合过程中的临时制度与充分整合后的常态化管理制度。 3. 管理能力整合：对被收购对象的关键价值推动力的核心能力予以高度的关注并尽可能保留其良性的能力，并通过企业的管理输出强化核心的管理能力。 4. 其他：管理整合的难点是对被收购对象的关键管理人员、技术人员等的有效整合，一定要结合具体岗位的特殊性制定有效的薪酬保障与激励机制，以有效留住关键的价值贡献者为主要目的，人在事先，通过合适的团队选拔来降低整合难度并有效发挥管理协同效应。 三、企业的人力资源整合策略 一般认为，在并购后的人力资源整合过程中，最好的员工将是最先离开的。因此，企业与被收购公司的关键员工的快速、有效的沟通将构成人力资源整合时的第一道防线。企业对被收购公司的人力资源整合的步骤具体如下： 1.组建临时性的整合管理团队 2.与被收购公司的管理层、基层员工代表、工会等进行充分沟通，设置合理的薪酬激励制度，留住关键员工 3.进行人力资源的重新组合，决定谁留下、谁离开 4.激励新组建的经营团队，促进公司运营步入正轨 5.组建常态化的新组织机构与管理团队，续聘原CEO或重新配置CEO 6.制定新的常态化的人力资源政策 7.公司进行流程再造与管理变革，纳入企业的协同体系 四、企业文化整合策略 在企业的并购整合过程中，文化整合将是难以回避的核心环节之一。根据并购整合的一般规律，70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的文化整合。尤其是在企业未来的跨国并购整合中，不同国家之间的文化冲击很可能成为企业并购业务成败的主要因素。 1. 第一阶段：文化整合的侧重点是要建立被并购企业对企业的能力认同。 在这一阶段，由于被并购企业往往在并购前经营状况不甚理想，改善经营状况是并购的重要目标，因而会非常关注企业的经营能力。因此，在本阶段，企业展现经营能力是建立被并购企业对企业信心的前提。同时，由于并购之初双方为避免文化冲突会保持一定距离，文化冲突相对较少发生，这使企业可以参与到被并购企业中展现自身经营能力。 2. 第二阶段：文化整合的侧重点是要建立被并购企业对企业的风格认同。 在这一阶段随着双方互动距离的拉近，管理风格冲突也相应增加，此时被并购方对企业的风格认同程度对于文化整合起主导作用。 由于这一时期文化冲突的爆发使企业的经营举措难以顺利实施，为了推进整合，必须把风格认同放在首要位置。很多企业为了提高对被并购企业的控制力，采取强制手段应对文化冲突，加剧了文化冲突给企业造成的冲击，没能使被并购企业认同其管理风格，对此企业要予以充分的借鉴。 3. 第三阶段：文化整合的侧重点转变为建立被并购企业对并购方的愿景认同。 在经历了上一阶段的文化冲突之后，双方都有寻求缓和以促进企业发展的意愿，实现被并购企业对企业的愿景认同是双方继续合作的基础。在第二阶段冲突之后留在企业的必然是对企业管理风格认同程度较高、注重企业发展前景的员工。通过使企业的愿景为被并购方所认同，可以确立共同的发展方向。 综上所述，企业在并购后应当把实现被并购企业对其的能力、风格和愿景认同作为文化整合的重点。 如果您还需要其他问题的解答，请通过以下联系方式，我会真诚为您简答。 电话：15919901858 QQ：515820459 微信：loujun66 邮箱：loujun66@163.com 杨梅老师主讲课程： 欢迎致电咨询! 1.《深化国企改革下的国有企业集团管控转型与变革路线图》 2.《深化国企改革下的国有企业集团人力资源管控与转型》 3.《深化国企改革下的国有或混合所有制企业集团治理结构》 4.《十八届三中全会后企业集团“十三五”战略规划与管控》 5.《新形势下的房地产企业战略创新与战略管控》 6.《新形势下房地产企业集团管控转型与变革路线图》

企业战略整合是指主并企业在综合分析目标业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使购并企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。为了实现企业战略上的协同，除了要有优秀的企业文化作保证，健康运行的的企业结构作支撑外，还必须拥有科学合理的战略整合体系，拥有高效化的整合管理。这个战略整合体系主要包括企业使命与目标、企业总体战略、企业经营战略及职能战略整合。1.企业使命是企业存在理由的陈述，它回答了“我们的业务是什么?”。企业目标是企业在未来一定时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。2.企业总体战略(即公司战略)是为适应未来环境的变化，对企业全局的长远性谋划，主要解决“我们应该做什么业务”、“我们怎样去管理这些业务”之类问题(即解决企业的经营范围、方向和发展道路问题)。而企业总体战略整合，就是根据并购后的企业使命与目标，对购并企业所作的全局性、长远性谋划，明确购并企业在整个战略整合体系的地位和作用，对购并企业的总体战略所进行的调整、融合与重构，以确定新企业的经营范围、方向和道路的过程。3.企业经营战略是在企业总体战略指导下对战略经营单位的生产经营活动所做的谋划，主要是解决如何在特定的产业或市场中去参与竞争，改善自身的竞争地位，赢得竞争优势。4.职能战略整合是指在总体战略和经营战略的指导下，购并企业的职能战略融合为一个有机职能战略体系的过程，而且通过这种整合可以确保企业总体战略、经营战略的顺利实施和企业战略目标的实现。它位于上述金字塔整合模型的塔底，是总体战略整合和职能战略整合的具体实现，给企业总体战略整合和经营战略整合以支持、支撑和征询，并向上产生推动力，但总体战略整合和经营战略整合却给职能战略整合提供指导与建议，统领和决定职能战略整合，同时产生向上发展的张力，因此，这些战略整合形成互相适应、互相配合、互相促进的动态协作关系。