绩效管理如何落实到位

关键在于：你只是运用了“绩效管理”这种方式，还是真正抓住了绩效管理的本质！ 绩效管理是企业建立的基于“市场原则”的“利益激励机制”； 所谓“市场原则”就是“自愿、平等、互利”，企业和员工在此基础上建立新型的互惠互利的劳资关系，而非传统的“地主”与“雇农”式的雇佣关系！--- 这是绩效管理能否有效落实的前提！ 绩效管理的本质是通过将“员工对企业的价值贡献”与其“个人利益（不只是工资、包括个人成长、事业发展等）”直接联系起来，通过“价值贡献”与“个人利益”的杠杆关系建立，来撬动员工的积极性！ 很多企业的“绩效管理”是“披着羊皮的狼”： 形式上是“绩效管理”而实际上是“钓鱼”而且线也不够长---你当俺sa呀！ 其次在于：企业内部的规范管理做好了吗？ 内部的分工协作明确、科学吗（清楚规定各部门、各岗位应该“做什么”）？ 有健全的管理实务开展模式吗（清楚规定各部门、各岗位应该“怎么做”）？ 有完善的“目标-指标-任务”体系吗（清楚规定各项工作要做得“怎么样”）？ 如果这些都没有，你考什么，怎么落实？ 绩效管理是“锦上添花”，必须建立在内部规范管理的基础上，不能有“管理不到位，考核来加强”的“以考代管”的思想，这样，绩效管理注定达不到既定的目标。
• 2014年07月23日 02时35分21秒浏览次数(2522)回答人数(4)

如何解决企业里“挟天子以令诸侯”的难题？

看看麦当劳的管理，你就明白了！ 麦当劳之所以能以连锁形式经营快餐并卓越发展，绝不是因为这个经营模式本身的优越性，而是因为它解决了厨房不依赖“大厨”的难题，把各种食物的制作变成标准化的生产。 显然，如果是“大厨”掌勺，根本不可能开展连锁模式，因为“大厨”无法标准复制，产品品质也无法统一、无法保证，同时会受到“大厨”的牵制！ 麦当劳管理模式的最大贡献是：告诉人们要进行“传统手工艺制作的工业化生产改造”（它把依靠厨师手艺的饮食制作，规范成规范的、可进行流水生产的作业模式）。 同样，对于企业无论是生产还是其他方面的管理，也是这个道理。 中国民营企业尤其是中小民营企业里，有很多挟天子以令诸侯”的大厨！源于企业没有对传统“手工艺制作”进行标准化、规范化的“工业化生产”改造，工厂只是一个人员比较多的“家庭手工作坊”，这种情况下，只能依靠有经验的“师傅”掌控。 很多中小企业实际工作都在进行，但严重缺乏必要的“信息管理”，比如：客户信息、销售信息、产品信息、工艺标准信息、物料信息、进度信息、品质信息、成本信息、库存信息等。工作中，只能根据个人对信息的把握来开展工作，这种情况下，不论企业有多大，都不得不依靠“大厨”、依靠“师傅”！ 免不了被“大厨”“挟天子以令诸侯”的局面。
• 2014年07月16日 11时50分56秒浏览次数(1371)回答人数(5)

公司的员工总是偷懒，我该如何让他们有更高的工作积极性？

首先，要弄清楚员工积极性问题的根源：员工利益（不只是工资，包括学习、成长、事业发展、其他福利待遇等）： 员工来企业工作，就是为了利益而来（不管是短期利益、还是长期利益）！“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，员工管理必须正视员工利益问题，不能故意回避！ 如果员工很积极、做得很好，但跟他的利益没有多大关系，他为什么要积极？ 如果员工很散漫、积极性差，但对他的利益没有多大影响，他为什么不偷懒？ 做老板的、自己创业的为什么没有人管也不会偷懒、为什么拼老命去干？ 结论：在管理过程中，要把岗位工作“能量化的量化，不能量化的细化”，并且与岗位“待遇利益”显性联系起来，这就是员工“利益激励机制”。 别老整一大堆制度、规定来管控员工，要解决员工积极性的实质问题（利益）。
• 2014年09月03日 15时14分54秒浏览次数(4260)回答人数(6)

传统制造型企业如何进行转型升级?

在回答这个问题之前，我们首先了解一下制造型企业转型升级的内函 制造型企业转型升级，就是在现在低端“制造能力”的基础上，逐步增强产业链高端的“产品科技研发能力”及“产品市场营销能力”， 当这两方面的能力达到一定程度时，就可以脱离低端制造环节，从而实现“转型升级“。 显然，对于很多企业尤其是中小型企业来说，这只是一种努力的方向与目标而已。现在广大制造型企业面临严重的经营压力与生存危机，生存都成了问题，谈何转型。 因此，首要任务是在新的市场环境下要先保证生存、要能较好生存，然后再进行转型，即先升级内部管理，打下基础，再转型企业的产业链结构（甚至于转行业）。 具体如何做呢？提如下建议： 首先，进行“内部管理体系”规范升级，把内部管理搞好，包括四个方面： 第1：完善企业内部的分工与协作； 第2：规范企业管理实务开展模式； 第3：建立企业目标、指标、任务体系； 第4：建立企业员工利益激励机制。 （具体内容可见《企业内部规范管理体系》）： 其次，进行“业务运行体系”优化升级，强化业务运行管控，包括四个方面： 第1. 建立企业年度经营预算计划模式； 第2．规范部门岗位责任制任务执行系统； 第3．优化工作业绩检查、跟踪、反馈系统； 第4．健全工作业绩总结、评价、考核体系。 （具体内容可见《企业业务运营管控系统》）： 第三， 在以上“内部管理” 及“业务运行”等升级的基础上 ，逐步增加资源，发展“产品研发能力”及“市场营销能力”，直至最终实现转型、升级。
• 2014年07月24日 23时30分51秒浏览次数(1006)回答人数(2)

产品经理除要专注自身产品与行业产品外 还需要提升那些方面的素质？

在回答这个问题前，我们必须了解产品经理是干什么的，形象地说：既是“接生婆”、也是“刽子手”，决定产品从“生到死”全过程，因此，必须具备以下三个方面的素质： 第一：深刻的消费洞察力 产品从创意开始、到概念、到立项、到具体功能的研发，产品经理都要全程参与，并有生杀大权。因此，作为产品经理必须具有深刻的消费洞察力，准确把握产品的消费价值（产品给消费者带来什么样的价值），否则投入开发的资金、资源就会打水漂； 第二：敏睿的市场敏感度 消费习惯及消费需求的变化、市场竞品的出现，时刻危及现有产品的市场生存。因此，产品经理必须有敏睿的市场敏感度，对市场情况及其变化做出及时反应。 第三：果敢的决策力 产品开发立项、产品上市时机、推广策略、产品退市等凡涉及到产品运行的确各个环节都面临着风险、利益、成败，因此，作为产品经理必须有智慧与果敢的决策力。
• 2014年07月05日 04时40分44秒浏览次数(1076)回答人数(3)

我是面试HR，用人部门总是把我的话抢了去，我应该怎样在面试中增加存在感啊。。

这个问题的关键是：要分清楚HR部门与用人部门在招聘面试中的角色与分工： 在人员招聘面试过程中：HR部门职责是负责通过海选、甑选将符合特定条件与要求的应聘者引进来推荐给用人部门；用人部门则从岗位专业技能的角度对HR推荐的候选人进行判定，并最终决定是否录用； （当然，公司特别安排的储备人力资源除外） 因此，从事HR的工作者，要认清自己的角色、摆正自己的位置，不要把自己当成掌握企业用人大权的“官”（所谓的“存在感”），而是为企业用人部门提供适合人力资源并协助其更好胜任岗位工作的服务者。
• 2014年07月12日 03时09分09秒浏览次数(2309)回答人数(3)