新进一家单位负责薪酬设计，应该如何设计公司的薪酬档位呢？

有以下几点供参考： 第一：你要明确薪酬设计的原则（比如竞争性、激励性、可行性等），这是企业经营层根据企业的情况制定的、不是你从书上看的！ 第二：你要知道公司薪酬总额的依据和标准（说白了：企业可以掏多少比例的真金白银来发工资），这显然也不是你定的，但你必须要掌握！ 第三：在以上两个方面的基础上，根据国家的法律、企业原来的薪资构成，来完善企业的薪资构成（员工薪资有哪些具体项目组成，记得要经上级批准才生效）。 第四：在公司薪酬总额的标准水平下，（结合现有的薪资情况）反复核算设定各层级的幅宽（最高与最低之间的差距）； 第五：在特定的“幅宽”下，将薪资结构中“变动的项目”（比如技能工资）进行多个级别的划分，原则上“级差小、级别层次多比较好（这样，可以让人有不断进步的感觉：经常升工资，但每次都不多）。
• 2014年06月07日 09时40分09秒浏览次数(1094)回答人数(1)

如何准确测定工时？

在掌握工时测原理及要求的前提下，要注意以下两个方面： 第一：测定工时，要“默默进行”，尽量远离、不要影响被测对象，否则，测的不是真实的结果。 第二：测定时，要尽量拉长测定的时间段，短时间的“小数据”与长时间的“大数据”在反映同一个被测对象时，往往有较大差别。 在以上指导原则下，如何准确测定某一岗位的工时呢？ 1. 设定测试起始时间； 2. 确定测试终止时间； 3. 清点此段时间的作业数量； 4. 注意记录测试过程中非正常状态所耗用的时间； 5. 根据以上数据计算工时。 请注意：以上所测定的工时，实际上是验证“工时”。“基础工时”先由工程技术部门根据“样板、样品”制作过程中测定。 然后，两个方面综合考虑，来确定工时。
• 2014年06月07日 04时11分09秒浏览次数(877)回答人数(3)

如何进行在制品管理？

这里的“在制品”是指在生产过程中的各工序半成品，在制品管理是要保证： 第一：各工序要平衡，不能出现脱节（断料、等料）； 第二：工序间半成品流动要顺畅，不能有工序积压。 提以下几点，供参考： 1.要明确量化各工序的作业速度、效率（每人、每天、每小时做多少）； 2.根据量化的速度效率进行工序作业计划； 3.严格按计划“顺序、配套”投入物料、配件（控制投入的量、速度）； 4.各工序实际产量的及时统计、及时调整解决“在制品”出现的问题。
• 2014年06月07日 04时01分03秒浏览次数(897)回答人数(1)

如何管理团队毒瘤?

这里的“毒瘤”，我的理解是那些“行为桀骜不训、格格不入、与大多数人的认知不一样的个体“。但他们有一个共同点就是“业绩好”！（否则，就直接“咔嚓”了，哪还有时间去理他们呢？） 在企业市场化运行程度越来越深、市场竞争越来越激烈的今天，企业要有一群“狼”的团队，而不是一群“羊”的团队，谁有业绩谁就是“主流”，没有业绩的才是“毒瘤”。 具体管理实践中，企业可以对业绩较好的“毒瘤”另开“炉灶”，以鼓励他们的创造力，在条件成熟时，要建立“狼圈“（新的利益激励机制与行为规范）。至于，那些羊门还是呆在羊圈内做他们应该做的事吧！ 是“毒瘤”还是“主流”，仅仅是标准不同而已！企业家们千万不要因为陈旧的“管理框架”、“行为规范“与过时的“团队认知”，屏蔽了那些具有鲜活的市场创造力的个体。
• 2014年06月06日 12时12分16秒浏览次数(1081)回答人数(4)

用制度管理公司,还是人情管理?

要根据企业发展的不同阶段，来调整、完善管理方式： 第一．在企业发展初期，人员少、规模小，这种情况下就通过感情、友情、甚至亲情来维系（我想很多中小民营企业在创业初期都经过这样的情况）---这个时候用制度来管理显然不合时宜。 第二． 随着企业业务发展和规模扩大，就通过制定的一系列规章、制度来维护！（企业规模大了，人员多了、事务多了，通过制度进行管理）。 第三．但最近2-3年企业所面临的社会环境和市场情况发生了很大变化，单纯依靠感情、友情或者只是体现企业单方面意志的规定、制度管理，不那么灵验了---制度管理有一定的局限性。 在这种情况下，企业必须从“利益管理”这个根本点出发，处理好员工和企业利益关系—即“员工业绩贡献与待遇之间的关系”，这样才能更好地进行管理。
• 2014年06月06日 12时03分12秒浏览次数(1270)回答人数(6)

部门经理能力不行,我该如何是好?

这里的“我”角色定位不太清楚――上司抑或下属？ 第１种：假如“我”是部门经理的上司，那么，他的能力不行就是“我”的责任---不要责怪任何人，尤其部要责怪“部门经理”！ 首先，我可以不用他，这是我的权利； 其次，假如我不得不用他、或已经用了他，我就有责任去培养他、培训他、提升他； 第三，假如“朽木不可雕”，我确实尽到了培训的责任，但他的能力还是不行，换个岗位吧，总有“一款”适合他； 第四，假如确实没有适合他的岗位，或换岗后他没有心思去做怎么办？要么开掉它、要么支持他去创业、要给他一笔费用，让他“养老”---- 注意，不要留他在公司。 第２种：假如部门经理是“我”的上司----他不合格、能力部行，不用我操心，我的责任是努力配合经理把我自己的事情做好！
• 2014年06月28日 14时06分53秒浏览次数(2071)回答人数(10)