领导交代的任务，正确的要执行，错误的也要执行，这样对吗？

就“任务”本身而言，无所谓对与错！ 只是实际管理工作中，有些领导（上司）在交代任务时，对具体如何执行也提了一些“指导和要求” ，这些“指导和要求”有些确实能帮助下属更好地开展工作，但有些“指导和要求”，就脱离实际了！ 作为执行者（下属）如何对待这些脱离实际的“指导和要求”呢？ 要注意：这些指导和要求是否“脱离实际”，不是执行人的“认识”！而是执行过程中确是如此，这种情况下，应该及时和上司就出现的具体问题进行沟通，求得共识、至少是谅解。 也就是，执行人不能还没有开始执行，就认为“有问题”，立马向上级汇报，这是不妥当的。 这里，从另一个方面也提醒做领导的，布置任务时要深思熟虑，在提具体的执行要求时，以提示、建议的方式比较好，毕竟，做领导的要求的是“结果”，而不是去控制执行人的行为过程。
• 2014年06月13日 01时11分18秒浏览次数(882)回答人数(3)

企业到底是转型还是转移？

“企业转移”一般是由于成本原因，企业从高成本地区转移到低成本地区（比如：台资鞋业从台湾转移到大陆东南沿海、又转移到内地或越南、缅甸等不发达国家或地区等）。 “企业转型”是由于企业自身在所处行业的衰退、行业的竞争能力降低等原因使企业发展前景黯淡，迫使企业进行行业间的转移，寻求新的经济增长点。 实际上，无论对于大型企业还是中小型企业，产业转型的挑战都十分巨大。具体的经营实践中，我们提倡产业升级：既企业在本行业中由产业的底端向高端转移（比如从制造端向研发端、市场端转移），这当然是产业转型的一种形式。 因此，企业转移是一种消极地规避经营成本的一种方式，从长远发展的角度，要进行产业升级、转型，才是根本的解决方法。
• 2014年06月08日 14时23分09秒浏览次数(697)回答人数(4)

如何管理团队毒瘤?

这里的“毒瘤”，我的理解是那些“行为桀骜不训、格格不入、与大多数人的认知不一样的个体“。但他们有一个共同点就是“业绩好”！（否则，就直接“咔嚓”了，哪还有时间去理他们呢？） 在企业市场化运行程度越来越深、市场竞争越来越激烈的今天，企业要有一群“狼”的团队，而不是一群“羊”的团队，谁有业绩谁就是“主流”，没有业绩的才是“毒瘤”。 具体管理实践中，企业可以对业绩较好的“毒瘤”另开“炉灶”，以鼓励他们的创造力，在条件成熟时，要建立“狼圈“（新的利益激励机制与行为规范）。至于，那些羊门还是呆在羊圈内做他们应该做的事吧！ 是“毒瘤”还是“主流”，仅仅是标准不同而已！企业家们千万不要因为陈旧的“管理框架”、“行为规范“与过时的“团队认知”，屏蔽了那些具有鲜活的市场创造力的个体。
• 2014年06月06日 12时12分16秒浏览次数(1010)回答人数(4)

用制度管理公司,还是人情管理?

要根据企业发展的不同阶段，来调整、完善管理方式： 第一．在企业发展初期，人员少、规模小，这种情况下就通过感情、友情、甚至亲情来维系（我想很多中小民营企业在创业初期都经过这样的情况）---这个时候用制度来管理显然不合时宜。 第二． 随着企业业务发展和规模扩大，就通过制定的一系列规章、制度来维护！（企业规模大了，人员多了、事务多了，通过制度进行管理）。 第三．但最近2-3年企业所面临的社会环境和市场情况发生了很大变化，单纯依靠感情、友情或者只是体现企业单方面意志的规定、制度管理，不那么灵验了---制度管理有一定的局限性。 在这种情况下，企业必须从“利益管理”这个根本点出发，处理好员工和企业利益关系—即“员工业绩贡献与待遇之间的关系”，这样才能更好地进行管理。
• 2014年06月06日 12时03分12秒浏览次数(1199)回答人数(6)

部门经理能力不行,我该如何是好?

这里的“我”角色定位不太清楚――上司抑或下属？ 第１种：假如“我”是部门经理的上司，那么，他的能力不行就是“我”的责任---不要责怪任何人，尤其部要责怪“部门经理”！ 首先，我可以不用他，这是我的权利； 其次，假如我不得不用他、或已经用了他，我就有责任去培养他、培训他、提升他； 第三，假如“朽木不可雕”，我确实尽到了培训的责任，但他的能力还是不行，换个岗位吧，总有“一款”适合他； 第四，假如确实没有适合他的岗位，或换岗后他没有心思去做怎么办？要么开掉它、要么支持他去创业、要给他一笔费用，让他“养老”---- 注意，不要留他在公司。 第２种：假如部门经理是“我”的上司----他不合格、能力部行，不用我操心，我的责任是努力配合经理把我自己的事情做好！
• 2014年06月28日 14时06分53秒浏览次数(1965)回答人数(10)