韩鹏飞介绍
  • 管理学硕士,铁道部某机车厂五年现场管理工作经历,擅长制造业生产现场管理、质量管理、设备管理等领域,对生产管理能力提升有专门研究。

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韩鹏飞回答的问题

    如何督导部属?
      督导部属分为三个层次:一是给部属下达的工作,他是否理解,包括工作完成的标准、工作完成的标志等;二是工作过程中的督办,及时了解部属工作中的困难;三是工作完成后的总结,工作效果好,及时给予表扬,或者组织他们分享经验。
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    不知如何培育下属?
      培训下属分为三个层面:看他“愿不愿意做事情”,这需要从心态上培养;二是看他“能不能做事情”,不能的话就从技能上培养他;三是看他“知不知道工作该如何做?”不是道的话,需要从知识结构上培养
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    如何开展企业内部规范管理?
      首先建立起来公司运作的三大系统,垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统,具体请看我的视频《轻松管理》,本网站有这个视频。
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    如何建立企业运营控制系统?
      我有一门《管理系统建设》的课程,下面有些资料供参考! 1 <img src="file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image001.jpg" width="312" height="244"/>进行系统的组织规划和职能界定,建立分权体系,把责任真正落实到位。 培训企业立足现实,面向未来,规范企业功能设置,绘制现实版和理想版的两套《机构图》和《岗位图》,在清晰未来发展需要的基础上,设计现实版的《机构图》和《岗位图》,提高其科学性和实用性。 在现代企业管理过程中,部门的功能必须明确,岗位的职责必须清晰,并由此对企业整体的组织结构进行描述,明确各方面的职责和权力。对权力的细化和分解,有助于实现企业的规模化经营,应该能够保证各项运营对管理的需求。为此,对每一个部门设计部门职能,为每个岗位制订《岗位描述》,对各部门或者岗位之间可能产生的“重叠和空白”进行科学的界定。 权力不是福利,也不是待遇,权力是完成本职工作需要而授予的一种管理工具;权力不是按级别分配的,而是看岗位责任,有什么样的责任,就应赋予什么样的权力,只有这样,才能做到“行其权”。 建立分权机制。按照岗位性质实行权力公开化、明确化,把权力落实到每个岗位上,实现“在其岗有其权”。 同时在公司内部建立《临时界定程序》,解决随时可能产生的工作争议,并将界定结果及时固化下来,达到“组织架构清晰,岗位职责明确,部门工作范围确定,既无重叠,又无空白”的标准。 通过持之以恒的工作分析,提高管理人员的管理素质,逐步改善企业内部的工作氛围,塑造良好的企业文化环境,有效形成团队的凝聚力。 2 保证垂直指挥系统的有效运作,建立不间断的指挥中心。 提高执行力是公司管理者共同心声,命令没被理解;命令没有被执行;领导布置的工作没有反馈;同一个问题的会议开了又开,始终得不到落实;负责的人不在事情办不了;关键时刻人找不到,又联系不上,耽搁了许多事,误了好多时机。 这是企业普遍面临的问题,这些问题的存在使管理问题一团糟,效率低下,对外形象欠佳。 <img src="file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image003.jpg" width="243" height="156"/>将首先把“制订年、月、周的工作计划”列入公司各部门负责人的例行工作责任中,然后通过直接上级的汇总和平衡,建立起“年、月、周工作计划体系”。 通过长期制订工作计划,使经理和员工都习惯于遵守计划,把大部分日常工作控制在按计划进行的状态下;使高级管理人员能把大部分工作时间用于企业的经营决策。 建立总经理督办系统,对正在运行的工作进行催办、督办,保障计划的按时完成; “不会服从,就不会工作”,为此,建立公司顺畅的指挥系统,使工作按计划进行,以期实现大幅提高工作效率的目的。 在建立公司管理模式的过程中,训练企业的经理掌握下命令的技巧,教育企业的员工遵守四小时复命制,就能够基本保证命令被有效地执行;建立会议管理制度,统一规范企业内部开会的程序,让管理人员学会开有用的会;设计企业统一的公文模板,严格规定公文交接的程序,让企业的数据、表单、资料有效地运作起来,甚至利用现代化办公手段(OA系统),把各种公文严格地控制起来。通过对指挥行为(命令、会议、公文)的规范,可以基本保证垂直指挥系统的有效运作。 <img src="file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image005.jpg" width="244" height="187"/>还将为公司建立经营管理的不间断指挥中心,使指挥顺畅无空白,体现管理无处不在。 3 建立横向联络系统,完善各项主要业务流程。 管理是通过别人完成任务的艺术,如何使企业内部的员工自己去完成自己的工作和任务,遇到部门之间的协调与沟通能大部分自行处理解决,这就需要对企业的每一个岗位进行明确的分工,并对企业中经常发生的事件程序化,工作流程化。 <img src="file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image007.jpg" width="273" height="212"/>在建立管理模式过程中,将设置一系列严密而科学的工作程序及流程,规范各种工作的运作步骤,并通过逐级培训、交叉培训使全体员工熟练掌握。通过改变工作人员的日常工作行为,逐步提高其管理素质和专业技能水平。 工作程序和流程还能有效地制约权力的滥用,为杜绝“不正之风”和“腐败现象”建立制度约束机制。 管理模式中的工作程序和流程,还能通过计算机软件进行模块化,充分利用企业内部局域网资源,在繁忙的业务工作中自然实现程序运转,提高管理效率。 各项经营数据在计算机系统里自动进行统计和分析,避免对管理者提出过于专业化的技术要求,能够帮助素质偏低的管理者完成相对复杂的管理工作。把计算机系统与互联网相连,还能实现高层管理者的远程监控。 通过建立管理模式过程,还将使中层管理者具备“制订工作程序”的能力,不断提高公司的整体管理水平。 4 建立薪酬福利体系 在公司工作,获得劳动报酬是员工的第一需要,薪酬福利水平的科学性与合理性是企业管理能力提升的基础。为此,引入岗位价值评估工具,根据岗位价值贡献大小,通过岗位价值评估,把公司各岗位进行排序,并结合外部市场薪酬水平,制定准确、公平的薪酬标准。 在项目实施过程中,通过调研了解员工需求,在员工薪酬稳定的基础上,科学设计薪酬结构,用固定工资保障员工基本生活,提高员工的安全性;用浮动工资调动员工的积极性,激励员工多做价值贡献,并根据级别和岗位工作特点,设计有差异的固定工资和浮动工资比例,使各级员工达到最佳的工作状态。 员工是创造价值的主体,建立以“价值创造、按劳分配、兼顾公平与可持续发展”作为员工薪酬分配的依据。结合岗位工作性质,采取“以岗定级、以能定档、以绩定薪”的薪酬分配形式,合理拉开员工的收入差距。同时建立薪酬能高能低、岗位能上能下、职务能升能降、人员能进能出的市场化薪酬管理体系。 优化公司的工资结构,合理分配人力资源成本,把物质分配的激励作用充分发挥出来,增强员工的工作积极性,提升企业发展的内在动力。 5 建立绩效管理体系。 建立完整的绩效管理体系,包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈,把企业所有员工均纳入到考核制度中,明确对员工工作绩效的要求,树立“用工作结果说明工作绩效”的基本观念。 建立公司绩效考核指标库,首先梳理公司关键成功要素;其次设计衡量公司关键成功要素的指标;第三将公司绩效考核指标库进行分层分类管理,根据公司阶段性重点工作的变化,随时调整绩效考核指标,使公司反应迅速,员工执行到位。 在绩效考核过程中,重视定期述职的评价,突出岗位描述对员工的要求;重视临时任务的完成情况,突出直接上级的有效指挥;重视预算计划的完成结果,突出企业整体经营目标的准确完成;重视各项检查的反馈信息,突出日常工作秩序的严格执行。 设置月度考核、季度考核和年度考核,通过不同周期的绩效考核,为人力资源各项工作的开展提供依据。 6 建立员工晋升机制。 通过公司的员工晋升机制,稳定员工队伍,吸引优秀人才,稳步提高主管人员素质。 首先划分公司的岗位序列,相同岗位序列和不同岗位序列之间设计科学、合理的员工晋升通道。 其次设计员工晋升评价项目,根据员工年度绩效表现、人岗匹配程度和个人学历、经验等项目评价该员工是否符合晋升条件。 第三建立岗位能力评价指标库,并将能力指标按照“强、中、弱”进行分级描述。每年组织相关人员根据岗位能力评价指标库进行评价,确定人岗匹配度情况,结合员工年度绩效表现和个人学历、经验等项目结果,综合决定员工是否获得晋升。 通过员工晋升机制鼓励员工“终身学习,岗位成材”,推动企业向“学习型组织”方向发展,不断在公司内部产生优秀人才。 <img src="file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image009.jpg" width="245" height="156"/>针对公司在未来不同时期的发展规划,结合地区的人力资源状况,在员工晋升过程中对管理队伍进行持续的评估和选拔,实现人力资源的规划和开发。 7 建立预算计划系统。 与公司未来发展需求相对应,必须建立起标准的基本财务制度,提高财务管理人员的基本素质。 通过建立管理模式,使公司形成系统的预算计划体系。通过编制年度预算,安排工作计划为企业发展设立阶段目标,管理者就能够紧紧围绕目标这个核心,使企业运作有明确的方向感,能够随时掌握和了解目标进展。 8 建立企业的检查反馈系统与预警机制。 <img src="file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image011.jpg" width="156" height="229"/>定其责,而不去检查其执行情况,就不知其是否履行职责;授其权,而不去检查其行权情况,就不知权力是否被错用、滥用。 检查反馈工作是国内很多企业管理中的弱项。尤其是跨地域、跨团队、跨年份,管理难度加大的企业,都需要实施检查,及时发现问题,堵塞漏洞,采取对策,减少损失,发现新的机会。 在建立管理模式过程中,将有针对性地建立起公司的检查反馈系统,设置检查点和检查路线,形成严密的检查网,保证随时监控各项工作的运行情况。设置合理的反馈渠道,使下情能够及时上达。通过不同渠道反馈上来的信息,经过互相对比分析,可以判断出信息的准确性,可以挖掘出问题的根源,为提高管理控制水平提供强有力的信息支持。 同时,针对公司的实际情况,建立企业财务预警、经营预警、人员预警等各项预警指标,增强企业识别风险、控制风险的能力,为企业的正常经营发展保驾护航。 <img src="file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image013.jpg" width="237" height="224"/> 9 全面提升公司品牌 通过公司管理模式的全面建设,使公司在生产管理、品质管理、资本管理、人力资源管理等各个方面具备较高的管理水平,形成具有自身特色的经营发展模式。 同时,各方面主要负责人开始初步具备职业经理的基本素质,可以胜任更大规模运营的管理需求,自身的价值不断得到提升。 公司逐步成为行业性的人才高地,广泛吸引优秀人才的加盟,在更加激烈的市场竞争中,确立自己的位置。 公司管理模式的设计和实行,是公司实现二次腾飞的基础,将决定公司未来发展方向,开创公司全新的未来。
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