企业培训的挑战：以高层领导的标准 开发中层领导力

【企业培训的挑战：以高层领导的标准 开发中层领导力】

要培养追随力，即培养更多强大的追随者，其中一个方法就是向中层领导者授权。对这个方法持怀疑态度的人可能会想：向中层领导者授权会不会逐渐破坏首席执行官的权威呢？依我之见，结果恰恰相反。因为中层管理者在他们管理的结果中有既得利益，授权将激励他们更多地投入工作。而且这样一来，高层领导者将有更多的时间来完成更多的其他工作。

从中层施展领导力，需要中层领导者有统观全局，找准自己领导角色位置的能力。成功的中层领导者必须做好以下几点：从大局考虑。管理是关于怎样做好事情的学科，很多管理者习惯于从细节考虑，因为管理者最终只需要为自己部门的事情负责，而不是整个公司的事情。注重细节固然很重要，但是在向上管理中，有必要更多地采取一种从大局考虑的方式，可以偶尔想一想能做些什么，而不是做了些什么。

对他人有影响力。没有说服力的组织将一事无成。中层领导者一定要有说服力，这建立在两个要点之上，好的口才和成功的案例。真正的影响力在于领导者本身是一个有价值的资源和一个可靠的人，而这两点是通过他完成的成功案例和取得的成就来证明的。

坚持。如果你没有偶尔被打败，说明你努力得还不够。失败并不可耻，而拒绝你可能克服的有价值的挑战才是可耻的。如何应对否决是最重要的。而应对否决需要坚持，而坚持是成功的内在动力。对于领导者来说，成功的动力始于自身，但又离不开团队。

着手实施中层领导

我们处在一个不景气的经济环境下，发展高层领导者就愈加重要。通过从内部提拔和从外部聘用两种方式结合，公司可以发展出一些高级领导者。而从内部中层预备高层领导者需要遵循“先准备，后执行”的原则，这也是一个久负盛名的军事价值观。领导者可以通过以下方法促进发展中层领导：让员工知道中层领导的可能性。

鼓励岗位轮换。岗位交叉机制的功能是多样的。它能鼓励员工学习新技能和与不同背景及专业领域的人相处，它也是了解公司业务的快捷方法。岗位轮换能让员工的工作更多地强调学习新技能，而不是结果，在使用新技能时，也就产生了责任。

呼吁个人自主思考与行动。对有些人来说，学习战略性的思考和行动很自然，但对另一些人来说却很勉强。因此一些高级管理者需要花时间来解释怎么样算是战略性的思考和行动。如果中层管理者能将自己从日复一日的战术性努力中解脱出来，花更多的时间思考她能做些什么来提高效率，推进创新，以及为公司增加更多的价值，就具备了战略性理念。

建立向上领导的文化。高层领导要做下属的后盾，这在一定程度上意味着如果下属失败了，高层领导会让下属的个人职业不受影响。你需要允许下属尝试，同时，如果他们尝试失败，你要与他们站在一起。如果下属知道他们首次犯的错误不会毁了他们的职业生涯，他们会更愿意去做一些新的尝试。

承认领导力遗产的重要性

首席执行官特别需要培养有能力的中层领导，其另一个原因是这关系到他们在卸任时能为公司留下什么。这是高层领导都会遇到的一个很有悬念问题。如果说努力往更高职位发展的能力原来很重要，突然之间它变得不那么重要了，而满足与支持员工变成了最重要的。领导必须满足员工的期望。

高层领导还需要鼓舞士气。他们的工作重点是让员工明白在公司内做一些事情是可能的也是迫切需要的，这样员工不仅知道了完成任务的重要性，而且亲身感受到这种重要性。首席执行官的影响至此而已。

为公司留下的是什么，这真的很重要，因此，首席执行官以及他的高层团队需要预备一些接班人。你需要鼓励那些能独立思考，自主行动，以及能做出有益公司的事情的人。一个优秀的首席执行官所具备的能力也是一个优秀的中层领导所固有的，你需要辨别和发展那些有能力和有愿望领导整个公司的人。

发展有领导能力的中层领导是一种明智的管理举措。它不仅能够在不久的将来创造一个更强壮的组织，而且能够让中层领导为以后履行高层领导职务做更多的准备。这项举措让中层有更多空间发挥和锻炼才能。并不是所有的人都适合当高层领导，但那些有这个能力的人应该尽早被预备起来。即使中层管理者职位不变，如果高层教导、鼓励并呼吁他们展示领导力，他们也会充满自信地去做。中层领导将提高公司的生存能力，促进公司的繁荣。