身为PMC经理，对物料控制有哪些有效管理办法？

第一：确保物料需求核算准确（要有效的单品耗料定额、准确的库存作为依据）； 第二：制定明确的物料作业期量标准（如：安全库存量、经济批量、采购周期等）； 第三：制定明确的生产用料定额（含耗损）并严格按定额发放； 第四：严格执行物料的-领-发-补-退-换手续； 第五：按生产单及时结算超耗数量； 第六：按规定对耗损情况进行考核，奖优罚劣。 需要说明的是： PMC经理只能从涉及自身的环节加强控制（如上所述），而对物料控制有决定性影响的“产品线长短、生产运作方式、销售计划、库存的准确性”等PMC经理无能为力了。
• 2014年07月03日 13时06分52秒浏览次数(770)回答人数(1)

品管、品检、品保在实际工作中的表现有什么区别和联系？

1．品管：即品质管理（QM），是品检、品保、品质工程等凡涉及的品质的管理活动的总称； 因此凡技术工程人员、现场生产管理人员、品质检查人员都是品质管理人员； （实际管理过程中，经常出现品管部门与生产部门因为品质问题发生分歧，那时因为生产部门没有弄清楚自己的品管职责所在。 2．品检：即品质检查（QC），如进料检查、制程检查、成品检查、入库出库检查等；要注意的是，品质检查只是品质管理的一个环节。 从事品质检查的人员，一般属于品质管理部门人员，亦有少数制程检查人员归属生产部门。 3．品保：既品质保证（QA），一般包括实验室里进行的品质实验作业来保证品质、和进行现场生产完成品入库、出库时批次合格情况的抽查来保证（按相应AQL标准执行），要说明的是，后者检查的对象批次产品品质状况，而非单个产品质量。 4．品质工程（QE），专门从技术层面上研究解决品质问题。一般由品质部门人员或工程技术部门人员执行。
• 2014年07月01日 23时14分34秒浏览次数(25470)回答人数(2)

如何降低材料库存？

这个一个系统的管理课题，我们可以从以下三个方面考虑： 1. “材料库存”跟企业的产品战略有很大关系。 如产品线长、品种多、款式多、颜色多，产品的标准化、通用化程度低，在生产运行中，对库存影响就大。 现在很多企业开发新产品时对市场需求把握不准，产品开发用“人海战术” “全面撒网”，结果种类繁多，生产组织复杂，这是材料库存的一个根本因素，很多企业没有注意这一方面。 一味想多销量、让客户有多选择性，但收益都转成“库存”了！ 因此，产品开发策略良好把握，可以降低材料库存！ 2. “材料库存”与生产组织方式有很大关系。 第一：如果是“订单驱动型生产”（即按客户订单组织的生产，一般是外销企业），则库存容易控制。 因此，这种情况下，只要要准确计算专用料需求量、控制公用料的存量，就能很好地控制材料库存； 第二：如果是“计划驱动型生产”（即按公司的预测计划组织的生产，一般是内销企业），此时销售预测计划的准确性、生产批量，对材料库存有很大影响。 因此，这种情况下，要通过“生产经济批量”的制定、提高销售计划的准确性来降低材料库存； 第三：如果是“混合驱动型生产”，外销、内销都有，这种情况下的材料库存控制，也是通过“生产经济批量”的制定、提高销售计划的准确性来进行。 3. “材料库存”与采购周期、供应经济批量有很大关系。 如果采购周期短、供应经济批量小，则较容易材料库存水平，反之，则难。 因此企业要通过与供应商建立互利的伙伴关系，缩短采购周期、减少采购批量，来降低材料库存。
• 2014年06月27日 02时02分56秒浏览次数(676)回答人数(3)

IE知识

首先，我们要明白IE是做什么的？ 一般情况下，企业设有技术部、工程部、工艺部等部门，它们的主要职能就是研究“如何把实验开发里出来的样品可以付诸大批量生产的技术工艺，确保产品生产又好、又快、又经济”---这就是IE在企业实践中的具体功能。 因此， IE是做实践研究的（不是做理论研究的）！ 其次，由于不同行业、不同产品的结构、功能、用料、性能等都不相同，在生产实践中，必须根据具体的情况，进行分析、研究，采取针对性的措施。 因此，合格的IE是现场实践出来的！ 什么是知识？就是你“知道了”、你“去做了”、你“有结果了”（无论成败），你就是有“知识”的人。否则，即使是博士，也未必是有“知识”的人，只能是学问高的人 从这个角度讲，IE是 “知识=理论+行动+结果”的最好注解。 如果你做学问、搞研究，我不反对你去找教材进行系统的理论学习；但如果你已经踏上工作岗位、从事的是技术实践方面的工作，我的建议是，除了需要时针对性地了解一些理论知识外，大部分的时间还是放在现场实践中摸索吧！
• 2014年06月18日 08时42分20秒浏览次数(841)回答人数(2)

交货期经常延误，紧急订单无法兑现怎么办？

先讨论一下“交货期经常延误怎么办？” 在交货期问题上往往有一种错觉：以为“交货期延误”都是因为“生产本身”的问题，而实际上很大程度上是由“生产以外”的因素造成的！ 1．对于内销交货期经常延误问题 内销产品的生产运作方式为“计划驱动型”，即企业的生产安排是依据企业对市场的预测、计划来进行的，不是严格按客户订单进行。 这种情况下，交货期的准确性是由企业对市场的把握程度、销售预测计划的准确性决定的——而非生产本身的因素造成！ 具体解决方法： 第一：加强销售统计、分析，对市场进行准确的预测、把握、计划，将生产能力用在刀刃上（减少不必要库存的生产）； 第二：加强产品生命周期管理，果断淘汰价值贡献不大的老产品。产品品种多，会导致运作成本高、作业量大、影响货期。 第三：如果是常态的“市场需求”大于“生产能力”，就扩产；如果只是旺季生产忙不过来，眼严格进行订单评审---要么不接贡献不大的小单，要么组织外发加工。 注：很多企业新、老产品“一大家”，淡季没事做，旺季所有订单“一网打尽”，销售统计、分析、预测的能力较弱，交货期经常延误是必然的事情。 2．对于外销订单的交货期经常延误问题 外销订单的生产运作方式为“订单驱动型”，即企业的生产安排是按照“客户订单”来进行的。 这种情况下，货期的准确性取决于订单执行全过程即“产前准备阶段”、“生产阶段”的效率； 很多情况下，当一个订单来后，打样、确认、材料采购、工艺准备等“产前准备阶段”耗去了大量时间，等到“现场生产”时，所剩时间已经不多了。 具体的解决思路： 第一：要严格进行订单评审，尤其是货期，严格按照“企业能力”来确定， 不能盲目答应客户要求。 （很多企业业务人员的能力很弱，客户怎么要求、怎么答应，这种情况下，是否能满足货期要求，天知道！） 第二：进行严格的生产计划（订单“产前准备”及“生产执行”中各环节要有明确的“投入-产出”时间）； 第三：按计划、按天进行严格的跟踪、监控，协调解决计划执行过程中存在的问题，保证计划的严格执行。 其次，紧急订单无法兑现怎么办？ 对于无论是插单造成的“紧急订单”，还是企业自身因素造成的“紧急订单”，都应该按照以上“2”中所描述的 “订单驱动型”生产方式的要求来处理。
• 2014年06月11日 01时57分07秒浏览次数(2653)回答人数(2)

如何进行成本管控？

首先，要确定企业主要成本项----这是成本控制的基础； 比如：材料成本（直接材料成本、间接材料成本） 人工成本（直接人工成本、间接人工成本） 运行成本（维修折旧、水电能耗、行政福利费用） 注意：必须根据企业业务及产品特点，确定主要成本项目。 其次，要明确制定各项成本标准（指标）----这是成本控制的依据； 根据企业经营的历史成本数据，结合行业的成本情况，制定企业的成本标准（指标）； 再次，规定各项成本的控制环节、责任主体、成本数据统计的途径及方法----这是成本控制的方式； 第四，建立实际运行成本的阶段性质询制度----这是成本控制的关键； 总经理月度工作会议----月质询； 部门经理周工作会议----周质询； 成本会计严格财务制度----日监控； 以上是成本控制的四个关键环节，其中，成本会计按职责规定统领成本控制的全程事务。
• 2014年06月09日 01时18分37秒浏览次数(724)回答人数(2)