中国民营企业的创立、成长、发展有极其相似之处,那就是凭借创业者、老板个人的智慧、胆识、魄力、市场意识引领企业从无到有、从小到大快速成长。这里特别指出“老板个人的能力而不是组织与团队的能力”领导企业成长---这种能力特点在创业时期有很大竞争力,有优势,但从长远来讲、对企业未来发展有很大的影响---企业的团队及组织性能力欠缺(老板唱独角戏)。
在企业发展初期,基于生存的需要,首先着重于业务的开展(先要吃饱肚子),对内部管理没有给予足够重视。内部管理则是随着业务扩展需要 “摸着石头过河”逐步积累起来(有管理,不是没有管理),只是这种管理不系统、不规范、甚至粗糙简陋,企业内部事务缺乏系统化、组织化、强有力的运行管控。
这种情况下,当企业规模逐步扩大、市场发生急剧变化时,管理就显得力不从心了:无法有效主导企业运营,执行力差,效率低,总是没办法按照老总的要求去做。定下的目标任务完成不了。
因此,在当前市场急剧转型时期,总经理迫切需要在现在的基础上对企业内部的管理进行重整、规范、优化升级。
那么,总经理如何进行内部规范管理呢?
企业要做的第一方面工作:
√主题:完善企业内部的分工协作---明确告诉各部门、各岗位要“做什么”
√内容:完善企业组织结构、重构功能部门、界定部门职能、优化工作流程,明确岗位职责、明确工作要求、明确任务目标,清楚界定 各部门、各
岗位的角色定位、以及相互之间的分工-协作关系。
√作用:这是有序有效开展工作的组织基础。
在企业发展初期,规模小、事务少、人员少,“分工合作”的必要性不大。随着企业规模的扩大、人员的增多、业务量的增加和复杂程度的提高,要想保证各项工作的有序有效开展,企业必须进行明确、科学的“分工合作”。
企业要做的第二个方面的工作:
√主题:规范内部管理实务的开展模式---明确告诉各部门、各岗位要“怎么做”;
√内容:结合企业内部事务运行实际需求,针对管理中存在的问题,规范完善内部实务:产品研发设计管理、技术工艺管理、销-产-供平 衡控制、生产计划、物料管控、工时效率标准建立、库存管理、生产进度、统计分析等具体管理实务模式建立。
√作用:这是高效工作的关键技能与工具支持。
企业一定要仔细研究、讨论各项工作该如何做,把它固定、规定下来,然后不断完善。这是非常重要的一个层面,很多企业这方面严重缺乏,只是根据习惯或个人理解来开展各项工作,不规范、没有效率可言。
企业要做的第三个方面的工作:
√主题:制定企业各项业务管理目标指标要求---明确规定各项工作要做得“怎么样”;
√内容:根据企业内部各项业务的实际绩效水平,结合企业的经营目标计划,制定企业层面、部门层面、岗位层面的经营目标、管理指标、作业任
务,建立公司目标、指标、任务、体系,并培训实施。
√作用:这是高效工作的行动指南。
“没有指标标准无所谓好坏”,没有指标标准,怎么判断工作做得好或是坏!目前很多企业,一些基本的业务指标比如:销售指标、产量、产值等基本都有,但管理目标指标很少。做为一个管理人员,对一个部门、一个岗位、一件事情,没有明确的、量化的要求,怎么去监督他们、要求他们、评判他们。很多企业的管理处在“大概、也许、可能、差不多”的模糊管理层面,。
企业要做的第四个方面的工作:
√主题:进行工作总结考核---要明确规定完成或完不成任务“怎么办”;
√内容:建立企业对既定的目标任务执行、过程、完成情况的跟踪、监控、考核体系,对各部门、各岗位的工作行为业绩进行跟踪、监
控、考评,建立考评档案,将部门、个人工资待遇与企业的效益利益如成本、效率、货期、品质、销量联系起来。
√作用:这是促进员工高效工作的根本与内在。
目前很多企业,都认识到不能吃“大锅饭”了,要进行考核,但是没有效果或效果不理想,原因是什么呢?前三个部分没有规范,分工协作、管理实务、目标要求没有规范,即使在利益激励下、考核下想做也未必做得好!
企业的管理是一个体系问题,而不是某个部门、某个岗位的问题,在目前的市场状况下,任何业都须在盘点上述的四个关键工作面后,必须马上整改、规范、优化不足之处。
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