请问简述如何改进和提高绩效管理

提高绩效管理效用需要以人为本和激励 人是最能动的资源，也是最重要最活跃的因素，是组织的主体。在实施绩效管理时很有必要应用人本原理，即尊重人的权益，理解人的价值，关心人的生活，员工不仅是绩效的被管理者还是管理者，得到他们的积极参与，形成“人人都是自已的绩效者”的共识，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥出内在潜力。最失败地案例莫过于高层领导者要求人力资源部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给部门填写，进而要求部门对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，居高临下地挥舞考核大棒，应用到工资调整方案中。因此，高层领导者要杜绝急躁和急功近利的思想，不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资。而是要沉下身子，着力于提高绩效管理的效用，在具体操作时要一切从改进组织、部门和员工绩效出发，以人为本开展实践活动，与员工共同制订绩效计划、考核指标适度分权、征询探讨、民主管理，从而使个人利益与企业利益紧密结合。强调以员工为中心，把组织内部的沟通互动、激励机制作为最重要、最有效的武器，在制定的各种制度、考核指标中应用好激励机制，灵活地、人性化地去把握和实践；领导者要为员工提供可实现的途径，创造优厚条件，使人在企业中得到发展，实现组织和人的目标，从尊重人的劳动成果到尊重人的人格，从关怀下属的政治进步到帮助解决工作与生活上实际困难，密切上下级关系，也让员工感受到尊重和关怀；人力资源部门要加强对绩效管理的宣传、组织必要的培训、为员工提供资源和支持、完善考核的流程，多采用启发和诱导的方式，在适当的时机实施激励措施，同时，根据具体任务和情况采用不同的激励频率，从而让员工感受到尊重和需要的价值，认识到绩效管理是一种帮助辅导、自我发展的过程而不是单纯的奖罚和被迫考核的过程，得到他们的积极参与配合和坦诚相待，营造友好、开放的工作氛围，和谐相处，理解和支持绩效管理，从而形成多赢的发展态势。 绩效管理是一个完整的系统，管理的深处是激励。组织和员工都需要以改善绩效为出发点，持续地进行沟通和反馈，以建立健全激励机制为中心，在提高效用上下功夫，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！

把绩效管理作为系统工程来谋划 绩效管理不是一个静态的结果，而是一个循环往复、持续的过程；不只是一个管理工具、环节和方法，而是一个系统工程；这就决定了我们要有系统的思考，把它放到战略地位来进行谋划，通过有效地组织管理，建立起客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合，就能持久地发挥效用，取得最佳效果。首先，绩效管理要服从于组织的整体发展战略；处于不同环境的组织会选择不同的发展战略，这就需要选择与组织所追求的价值、宗旨相适应的绩效管理策略，在绩效管理的技术和方法上应当服务于组织的整体发展战略。如，组织推行成本领先战略，那么组织就得应当尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理，强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本。而如果组织战略着力于开发新产品、挖掘新市场，那么管理者就得选择以结果为导向的评价考核方法，强化员工的新产品、新市场的开发成功率，刺激员工最大限度的发挥潜能。其次，提高绩效管理效用要形成客观的绩效体系；绩效体系要互相联系，要形成一个整体，能真正有效发挥考核作用。特别是在绩效目标设定和指标的设置需要科学准确：即目标要与工作相关、满足具体、可衡量、可实现的特点；指标要做到工作方向清晰明确、重点突出、简洁易懂。绩效指标确保实现组织目标，及时跟进，当组织的战略目标和经营计划发生改变时，绩效管理也应该进行动态变化，保证正确引导员工。第三，需要全员实践。即上下级别的人员都要积极地参与到绩效管理中来。既需要依靠高层领导者的支持，人力资源管理部门的尽心尽职，员工的热情配合。绩效管理者不只是制度执行者、挑剔者，而是辅导员、记录员、公证员、诊断专家；管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；强调员工是自己绩效的主人，让员工主动参与到绩效管理中来。