绩效管理怎么做更好

企业的绩效管理该怎么做才合适呢？当hr们和boss们都在不约而同的忙着订规划和战略的岁末年初之际是否认真地思考过这样的问题？ 绩效管理对于中国企业和中国企业的hr们来说是一“泊来品”，在多年的实践中我们似乎隐隐地发觉被西方企业家和hr们所称道的“绩效管理”在中国企业的土壤上却很难“开水结果”，反而患了“水土不服”的病症。于是，绝大多数的中国企业家由当初对“绩效管理”的推崇热捧到失落，进而质疑这一“泊来品”似乎有点类似于赵本山的小品《卖拐》一般---忽悠；于是乎开始反思“中国企业的绩效管理究竟该怎么做才能‘立竿见影’，才能符合企业发展的需要并匹配企业的文化呢？”。推崇---失落---质疑—反思，中国企业管理者对于绩效管理的这一心路历程从某种程度上来讲是一种进步。而深受儒家文化熏陶的中国企业管理者对绩效管理所强调的是“合适”而非“好”的观点更是睿智的表现。 何谓“绩效管理”？其实绩效管理就是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。从流程上讲绩效管理是一个系统闭循环体系，从概念上讲即便是在绩效管理的发源地西方发达国家所谓“绩效管理”可以分为基于优势和基于硬性规定业绩程序的组织这样两个截然不同的派别。虽然两派都认为，员工不仅至关重要而且充满潜力。但是，只有一派能够营造有利于发掘员工潜力的环境，并创造以每个员工的优势为基础的工作场所。不幸的是，基于优势的一派目前无论是在西方还是东方都属于极少数。国人从西方发达国家“泊”来的绩效管理正是属于基于硬性规定业绩程序的一派，也是绩效管理比较强大的一派。这一派别认为：如果业绩是一个人通往某种结果的旅程，那么这些组织所关注的就是旅程的步骤。于是，他们创造性地规定旅程的细节，并在此基础上试图教每个员工沿着同一条路径前进。遗憾的是国人“泊”来的绩效管理太过于注重“规定细节”---一味要求员工严格照章办事，过分依赖于程序，过分关注“达标能力”，势必抹杀了每个员工固有的个性；恰恰相反，基于优势的绩效管理派别则力图将这种个性转化为效益。