生产管理具备的相关知识
蔚蓝源自深海 | 被浏览:324 | 2016-05-29 23:25:52
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如题。。。
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强子
经验:418 2016-05-30 04:47:21
经验:418 2016-05-30 04:47:21
如何做好生产管理
关于如何做好生产管理工作,就该论点写出我个人的一些理解:
生产管理在企业管理中的地位与作用:
A、从企业的经营活动看,生产活动是企业活动不可缺少的重要一环。企业的经营管理是市场、产品开发和生产管理共同组成的活动;
B、从企业的管理系统看,生产运作管理是企业管理的一项重要职能。它是确保企业经营目标,正确决策的保证,与企业的技术开发与经营管理相互协调。
生产管理与企业各项管理的关系:
1、与经营决策的关系
(1)经营决策是生产管理的先导;
(2)生产管理是经营决策的基础.是企业的根本力量所在;
2、与技术开发管理的关系
(1)技术开发管理是生产管理组织生产活动,实现计划任务的前提条件;
(2)生产管理为技术开发管理提供信息和条件
3、与销售管理的关系
(1)生产管理是销售管理的前提,更是销售管理的坚强后盾;
(2)销售管理为生产管理提供信息。
生产管理的内容:
1、 生产系统的正常运行,其包括:
(1) 计划。如预测、决策、年度计划、作业计划等;
(2) 生产要素的合理配置与组合。
2、 生产系统的控制,其包括以下内容:
(1) 进度控制
(2) 产量控制
(3) 质量控制
(4) 库存控制
(5) 成本控制
(6) 生产调度
生产管理的目的在于高效、低耗、灵活、准时 。可分为以下实施内容:
1、 确保交货期;
2、 缩短生产周期,它既能确保交期,又能减少在制品占用,从而降低产品成本 ;
3、 减少在制品库存,体现管理的有效性。通过减少在制品库存,不仅能降低成本、缩短生产周期,还能发现生产管理中存在的问题;
4、 提高生产效率
5、 降低生产成本
6、 稳定地生产出用户要求的质量
7、 提高生产系统的柔性
下面就各运作系统的作如下说明:
一、 计划
计划是做好管理的基础,生管人员必须就未来可能的发展仔细考虑,并就员工、设备、物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想,一切都有了概念才能开始拟定计划。
客户所期望的是令人满意的产品价格、良好的品质,准时交货到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间,才能拟定生产的进度,要拟定各种可行的生产进度还要考虑劳工的稳定程度、机器的产量,能存货的水准、设备的可用性等。
拟定计划必须考虑它的适用性,特别是它的时间面,生产经理常常面临一个问题:计划应该是多远的,很显然,计划循环越长,决策资料越不可靠。短程计划的拟定较为容易,因为资料容易获得而且可靠,但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常越长程的计划是由较高阶层的管理人员拟定,所要求的资料越精简;中程的计划是交由中级以上的管理人员来承办,而短期的计划则交由工头或类似阶层的人来负责。
设计拟定的准则包括下列数点:
(一)设定目标
目标是由总经理与董事会共同制定的,是将来业务发展方面的指标,所有作业的综合程度、作业规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都是在这层决定的。
目标可以细分,每一部门都有它各自要完成的目标,统合这些部门(由最小层次开始)就是总体的目标。因此在设定目标时要使本部门的属员参与。
设定目标要根据预测,而预测必须考虑可能遭遇的种种困难,经济条件的变迁,分析事态的因果关系。
(二)拟定政策
政策是完成既定目标的工作指导原则,不但要有一贯性,而且要有调和性。政策是帮助各功能部门建立决策的准则,例如采购部门在从事各项采购活动时,可能受到预算限制,必须向指定的商家购买,折扣的条件,购买契约按年度为基础等等的指导准则。
(三)确立行动方案
行动方案是达成目标的最好方法和作法,在既定的政策下如何订出工作的次序,使能达成组织目标。
(四)制订程序
包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表,并编成一套有秩序的措施使能准确完成行动方案,程序是综合类似的行动形态,使它在行动时能一致且有效率,也就是标准化例行作业,减少管理决策所浪费的时间。
存货记录的维护程序、采购程序等都是生产管理中的重要程序,一般而言,越需遵循各种程序以处理业务者越是比较低的组织层次。
(五)各种法规
在生产活动中有些决策受到一些强制的限制,以执行公司的政策。例如,在生产区“不能吸烟”就是一项安全法规,任何人都要遵守。不过法规越多,行为越受限制则越无弹性,对于各项变迁条件就不能迅速处理。
综合上述各点,越往更低的组织层次,越受法规的限制,越往上的组织层次越要遵循政策。
二、生产组织
良好的组织,就是要善用各色人等,安排在最适当的地点,发挥集体的功能。组织工作实际是计划功能之一,因为组织工作要不断地审核并修正公司的结构,才能改善组织的效率。
它的几项准则是:
(一)要有健全的组织结构
——要按目标来组织,才是具体的,因为只有目标,才需要有志者的共同结合。
——基于人与事的适当配合为前提,通盘考虑相互关连的条件。
——要考虑适当的控制幅度,每一经理人员应当监督多少的下属才会有效率,必须审慎安排;控制的幅度越小,越需要更多的经理人员,管理费用增加,控制的幅度越大,需要较少的组织层次。
——每一操作员上面的监督人员越多,效率越小,因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。
——必须有一份组织系统表,以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。
(二)必须适当授权
——因为授权能使权责分明,主从关系明确,并使部属建立自信,克服心理上的障碍。
——要明确表明工作范围,授权后仍作适当的控制。
(三)要建立良好工作关系与工作环境
组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。直线人员对主要目标提供直接的贡献,任何从事生产和销售的人员都是直线人员。
管理层次人员的活动包括协调、研究、提供情报与沟通、忠告、分析等,因此人事管理,检验或品管、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制都是属于管理层次的功能。
(四)阐明每一员工的职责
在详细阐明每一工人的特定职责之前,必须先对整个工厂的工作加以布置。
(五)组织须具有效率
1. 机器物料置放适当地点,便于使用操作。
2. 指派适当的人以及适当的机器,按适当的工作顺序(或方法)执行。
3. 人员工作的配合要达成均衡。
4. 工资制度的设计须能满足劳资双方。
5. 维持适当的工厂纪律。
6. 随时作人力审计,以防止人员的缺乏。
(六)生产组织的设计须先作准备工作
研究生产者的要件与资源能否两相配合,一个均衡的生产组织系统,管理人员必须考虑下述几点:
1. 画出流程图表明产品的工作步骤,比较能源的可供性,各项设备的耗能。
2. 研究转换的可行性。
3. 各种可能的行动方针,要研究其所需的人力,并比较设备的产能。
4. 对可用空间作生产的布置。
5. 编制多个可行的生产进度表。
6. 研查所需材料供应与储存的情形,竞争的供应来源、可替用的材料。
7. 分析每一工作任务的细节。
8. 确定维护、材料处理、事务多余、控制程序、运输等所需要的劳务。
(七)员工工作态度的重视
要能有效指挥工人,善用机器,必须重视工人的工作态度。工作者均希望自己能够及时产制适量适质的产品,但惟有给予适当的经济利益的鼓励,或改善他们工作的地位,重视生产过程之内的人性面,组织才能具有效率。
三、资源的结合
上述计划与组织涉及目标的建立与工作的分配。现在讨论企业投入资源的结合。
要产生一个良好的生管经理须要经验与训练,很多公司设有行政人员发展计划,对有潜在能力的员工给予长期的、专业的训练与经验,使他能具备作为一个高级主管所需最低限度的条件,这种训练包括工作轮调,现场训练,并送到大学或研究所去深造。
任何一个公司从长期的观点来看必须准备高级管理职务的后备人员。因为管理训练要拉长到十年以上,因此要及时发掘有管理才能的人给予适时的发展,以备未来之需。不过组织结构不断在变,训练的重点也要随之调整,我们所要的生管人员是从事未来的管理工作而不是做昨天的工作。人事部门要负起这种发展计划,因为只有人事部门最了解那一管理职位需要人接替。管理专才不能靠机遇去甄聘,也不是重金挖角能够解决的问题。
四、生产管理体制的应用
(一)管理制度
1. 管理制度的功能
(1)制度是组织力量的成长点。
(2)制度是集体合作的既定方式,应作为企业内部共同的默契。
(3)制度是简化工作方法、求取工作品质的工具。
(4)制度是减少企业对员工技术、经验与能力依赖的方法。
2. 管理制度建立的原则
(1)重视效率、效果与弹性。
(2)制度本身应具有自行约束的能力。
(3)在施行制度之前应能预见其成果与缺陷,事先预防。
(4)减少制度更改的频率。
3. 管理制度的制定步骤
(1)确定制度的功能及组织地位。
(2)确定制度的工作项目。
(3)确定制度的工作流程与工作方式。
(4)制度报表的设计。
(5)有关资料的建立与建立方法的制定。
(6)工作分派与权责划分。
(7)管理方法的研拟。
(8)公布与施行,包含进度、预算与施行方法。
(二)生产管理图表
1. 生产管理的图表体制
对于一个企业的整个管理图表体制而言,生产管理的图表体制仅是一小部分,或称为子系统,此一体制又可分为若干个子系统,诸如程序控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。因企业的经营项目不同,经营环境不同,经营观念不同,因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。
2. 生产形态
工厂的生产形态:一般包括订货生产(订产),计划生产(量产)两方式,亦可包括连续性与间歇性或制造、装配两方式。
3. 生产管理
生产管理具有生产计划,生产作业管理、监督与生产控制的功能,以其功能分大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品质管理、效率管理与产销配合等六项。
4. 生产管理图表设计的原则:
生产管理图表设计与一般管理图表相似,但应考虑:
(1)企业生产类型为订货生产或计划生产。
(2)企业生产产品的性质,产品种类的多少,订单的多少。
(3)企业的规模。
(4)企业的经营,管理习惯。
5. 生产管理图表设计的步骤
生产图表设计也照一般管理图表的步骤进行,以下所列步骤则仅针对生管图表而列:
(1)确定图表体制的功能及管理需要。
(2)分析企业的生产类型,决定所应采行的图表制度,并决定图表的简化与详尽程序。
(3)决定图表所需具备的资料,并研究其来源。
(4)订定表格的格式。
(5)研究图表资料的提供单位、使用单位与应通知人员。
(6)决定图表填制、审核人员。
(7)订定图表的流程。
(8)研究图表的联系、管理方法等。
(9)公布会议施行。
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