乘法营销的具体表述

不知有没有用，借鉴一些 　　商理缘起 　　不少企业在进入了稳健期后，既有稳健的产业基础，又有闲置的资金。为了能使企业进一步快速发展，企业的决策者往往不知所措，甚至举重资进入陌生行业。这样，风险往往很大而且发展缓慢。 　　企业要想快速发展，必须善于资本运营，做好乘法。只有良好的资本运营，企业的资产才能得以成倍增长。 　　核心内容 　　一．做乘法扩张原产业优势，资本运营配置最佳企业资源； 　　二．滚雪球资本运营激活休克鱼，重策划战略重组人才是根本； 　　三．法人结构创造资本运营机会，产权重组奠定入市收购基础。 　　东方集团从20年前的小建筑队，发展成一个拥有35家下属企业，经营范围涉及金融、经贸、港口交通等多个行业的大型跨国企业集团，重要的一条就是成功地将产业资本和金融资本结合，进行资本运营。4年多的资本运营使东方集团规模迅速扩大，是15年前原始积累的20倍。 　　靠割竹子起家的华立集团，能够在1998年后迅速腾飞，也在于成功的资本运营。1999年10月,华立成功收购ST重庆川仪，完成买壳上市，扩大了核心产业的市场份额。2000年9月，华立入主ST恒泰，获得低成本融资渠道，为新的产业体系确定载体。第三次是收购青蒿素产业体系，实现公司向生物制药领域的战略调整。2001年，在收购了美国两家纳斯达克上市公司的基础上，火速并购飞利浦集团CDMA全球研发中心，获取了核心技术，完成产业结构调整。1998年以来,华立围绕主业实施并购、联合，实现了低成本、高速度的扩张，在国内电能表市场占有40％的份额，成为名副其实的国内同行业老大。 　　三九集团成立之初，便开始了资本运营。1992年和1994年，三九集团核心企业南方药厂实行股权融资，先后共引进外资8000多万美元。1994年集团以几个医药公司的债权换股权，建立起自己遍布全国的销售网络。从1993年以后，集团便开始了更高难度的资本运作——企业兼并，陆续兼并了宁波药材公司等企业，到1997年底，三九集团以各种方式兼并药业生产企业和商业企业共16家，并且拥有全资、控股、参股企业140多家。短短几年，三九集团便通过混合兼并医药行业成功走出了一条资本经营、低成本扩张的道路，一举发展成为横跨八大行业的巨型企业集团。 　　20世纪90年代后期，市场已摆脱短缺经济，转向买方市场，这三个企业集团能依然屹立于市场不倒，并快速发展的原因在于其成功实施了资本运营，即遵循了企业发展乘法法则。 　　单纯依靠生产经营，无论产品的科技含量有多高，发展的速度仍然是相当慢的，而企业如果学会了做乘法，学会了利用资本市场的力量来推动产业经营，把加法和乘法一起使用，企业发展将会更快更好。应该说，资本运营是企业做大、做强，进行规模扩张的必要手段。一个企业要想快速发展，必须善于资本运营，只有良好的资本运营，企业的资产才能得以成倍增长。 　　内容解析 　　一、做乘法扩张原产业优势，资本运营配置最佳企业资源 　　什么是乘法意识？首先，乘法不同于加法，例如6+6=12，而6×6=36，企业做乘法就是俗话说的“滚雪球”，雪球越大在滚动时粘上的新雪就会越多，因为它是按球体面积成倍增长的，但是，如果雪球在原地不向前滚动，它就会融化，不会快速增大。乘法意识即资本运营意识，它的主要特征是把原有产业的扩张作为资本运营的目的，资本运营只是产业扩张，或者说是产业低成本扩张的手段。资本运营是为原有产业的扩张服务的，资本运营本质上是企业原有产业的优势扩张，资本运营的过程就是优势扩张的过程。 　　拥有三家上市公司的东方集团董事局主席张宏伟曾被《华尔街日报》头版赞誉为中国民营经济20年发展的代表人物、中国民营投资产业的老大。张宏伟有句名言：“资本运作是加法，资本运营是乘法。”这就是说，乘法是以并购整合为核心的资本运营。 　　1996年3月，日本东京银行和是三菱银行合并，一跃成为当时世界上最大的银行；1998年4月6日，美国第二大金融企业旅行者集团和第二大银行花旗银行宣布合并，兼并涉及金额超过了800亿美元，其合并总资产达到6980亿美元，成为历史上最大的一次企业兼并，新成立的花旗银行超过日本东京三菱银行而成为世界上最大的金融企业。 　　汪力成说：“华立控股有限公司成立时，我们就对它的职能有一个清晰的定位：根据华立产业发展的整体战略，利用资本经营的手段，在北美地区低成本收购兼并高科技企业，快速整合技术资源，形成研发基地在北美、产业化基地在中国的最佳资源配置，为华立快速进入高科技领域提供了良好的平台和有效的接口。华立的战略思路是：以资本运营为手段，通过企业并购，整合产业，并为产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。” 　　纵观目前中国高速发展的大集团企业，绝大都数是通过做乘法发展起来的。但是，不少处于发展中企业的决策者，因为看到的多元化失败案例太多了，思维空间打不开，为了稳健发展，死死抱着原有的产业艰难地扩张，死死守着闲置的资金不知怎么用，丧失了发展机遇。事实证明，没有资本运营意识的企业是不能快速发展的。 　　二、滚雪球资本运营激活休克鱼，重策划战略重组人才是根本 　　1．人才问题 　　许多企业，虽然企业资产已有所积累，但是，没有合理的人才结构，人才的局限已形成了企业发展的瓶颈，针对这种情况，最有效的方法不是逐步全面培养人才队伍，以后再求发展，而是应该着重在策划和资本运营上管理人才。因发展的机会转瞬即逝，而人才的培养又是长期的。 　　九十九分的资本加一分的智慧（知识）就可获得成功！通过资本、文化、经营理念的输入可使“休克鱼”复活，可利用企业自身的管理能力和专业人才去管理企业，不一定都要事必躬亲，自己亲自参与管理。 　　20世纪90年代，海尔靠激活“休克鱼”组成“联合舰队”就是一个成功的范例。1995年，海尔以自己的企业文化“激活休克鱼”——青岛红星电器厂，截至12月底，该厂1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。同样，海尔还激活了黄山电视机厂、爱德洗衣机厂等一批“休克鱼”。海尔总裁张瑞敏说：“海尔集团的模式不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，每一支舰队都有一定的战斗力，整体大于部分之和。” 　　2．“谋子”和“谋势” 　　把资本运营和“销地产”的整体发展战略结合起来，是华立最成功、最闪光的一招。企业资本运营，不应该单纯为上市而上市，为借壳而借壳，而是要把资本运营作为手段，与自己公司的整体战略、发展方向结合起来。这就是围棋上常说的“善弈者谋势；不善弈者谋子” 。很多在资本运营方面成功的企业，在“谋子”和“谋势”方面都处理得很好，达到了具体操作和战略布局完美统一。 　　三九集团对四川雅安药厂的兼并就是一例。雅安药厂始建于1958年，是我国最早研制生产中药注射剂的厂家之一。他们在中药注射剂生产方面具有技术优势和产品优势，而且雅安地区也具有药材资源优势，但由于企业机制、管理等方面的原因，企业效益一直不好。三九集团一直对中药针剂方面的业务很感兴趣，并看好此类产品未来的前景，从战略方面一直想投资此类产品，只是苦于自己投资建厂，各方面投入都很大，而且三九集团地处深圳，也不具备药材资源优势。1995年，三九运用资本运营手段兼并了雅安药厂。1999年，雅安药厂的利税从兼并前不足100万元飞跃到9000万元。 　　三九和华立的具体情况虽然不同，但他们成功的共同之处都在于把资本运营纳入了自己的战略发展，把资本运营作为原有优势产业扩张的手段，在具体的操作过程中，把资本运营和优势产业扩张紧密的结合在一起，这是其价值所在。 　　三、法人结构创造资本运营机会，产权重组奠定入市收购基础 　　资本经营的成功不仅取决于企业家个人的努力和企业的实力，更取决于对机遇的把握。华立集团汪力成深有感触的说，机遇往往是一闪即逝的，不可能再现。纵观华立30年的成长历史，经历了许多艰难曲折，但每次在历史关头的进步和跨越，都是建立在对机遇的准确预见和把握基础上的。 　　在东方集团的发展史上，也有许多第一，第一个上市的民营企业；第一个控股国家港口；第一个赢得世界银行的巨额美元贷款等等。而这些都是由于东方集团善于抓住国际资本向发展中国家流动和国内产权重组改造的机遇，依靠金融资本与产业资本的融合，实现了集团规模的迅速扩张与腾飞。1997年，东方集团决定收购一家中国香港上市公司时，亚洲金融危机袭击中国香港，在千钧一发之际，高层决策者作出判断：危机也是一个机遇，可以大胆进入。结果由于市值大大缩水，东方集团的收购成本比预计低了很多。 　　凡事预则立，不预则废。机遇只会钟情于有准备的人。东方集团敢为天下先，超前完成股份制改造，企业内部机制改革达到最高期望值，为东方快速成长奠定制度的基础。在收购中国香港上市公司时，东方集团就精心准备，筹措到25亿元资金，随时准备入市收购。1994年，华立集团将电能表生产改组设立为杭州华立股份有限公司，在此基础上他们又进行了两次以职工持股为内容的产权改革，使华立集团的法人治理结构日趋完善。1995～1998年，集团在产业结构的调整中进行了资本结构的调整，通过各种形式盘活存量资产，优化资本结构。这些举措取得了良好的效果，也使华立集团深刻地认识到资本的重要性。这些实践，为华立日后买壳上市做好了内部准备。华立集团在收购上市公司之前做了大量的准备工作。 　　成功收购一家公司的关键之处在于，本公司是否有规范的现代企业管理制度和资本运作经验，其次才是公司是否有经济实力，去盘整启动目标公司。应该说，华立收购川仪是偶然中的必然，重庆川仪公司由于沿袭了原国有企业的体制，机制不活，主业务赢利能力低，连续两年亏损。其股票被特殊处理，简称ST重仪。华立抓住西部大开发和农网改造的良机，入主川仪，斥巨资对重庆电能表市场基地进行技术改造，大幅扩大生产规模，公司当年实现扭亏，一年时间，净利润由－468.71万元上升到105.57万元，相应地，每股收益由－0.03元上升到0.20元。 　　资本运营是企业做大做强，进行规模扩张的必要手段。企业在做乘法时，须把握上述三个原则。 　　商理应用 　　采用乘法发展法则，能使企业尽快驶入“高速公路”，跨越常规的“滚雪球”式的发展模式，有助于企业规模扩张，做大做强。 　　本文选自尚阳最新著作《商理——中国当代企业竞争方法》，由机械工业出版社出版。该书采用西方商理的思维模式，用简练朴素的预言、规范缜密的文体，站在中国市场经济的历史高度，以独特的视角归纳总结出自改革开发以来，中国数十家著名企业的成功经验与失败教训，对其中蕴藏的实力进行了科学的阐述，将其中最核心的、便于存取的、可以复制的、具有普遍指导意义的商务理念和经营规则进行整理提炼，深刻揭示了中国当代企业精英的创业人生，感性再现了当代成功人士的创业历程，理性地概括出当代企业成功的55则商理。该书无论对企业中高层管理者，还是对企业管理学习者或商务策划师，都极具研读价值。