店面管理是人治好还是法治好？

“法治”与“人治”的区别主要有以下几点： 　　第一，“法治”与民主相容，“人治”与专制相合 　　“法治”是与市场经济、工业文明相适应的一种治国方式。现代民主政治建立在法治基础之上。法治化的程度是衡量一个国家是否现代化的重要指标。 　　“人治”是与自然经济、农业文明相适应的一种治国方式，君主专制是人治国家的主要统治形式。在人治国家中，一切人只服从拥有权力的人及其意志。 　　因此，“法治”是“人治”的对立物，也是“人治”的天敌。现代国家要走出“人治”的局限，清除“人治”的痼疾，最有效的途径是采用“法治”。 　　第二，“法治”强调“权自法出”，人治强调“法自权出”。 　　“法治强调权自法出，即所有的公共权力都应当具有合法性根据，没有合法性基础便不得行使任何权力，即使人们在法律之外行使了相关权力，也不发生法律效力。‘合法性’这个概念可以在两种意义上使用，其一是政治哲学所使用的合法性概念，在一定程度上讲，它与合理性概念有内在关联；其二是法学上所使用的合法性概念，事实上，它所讲的就是合法律性。”[v] 　　“人治”强调法律出自君主。正所谓“朕即国家”，“朕即法令”。在人治国家，君主和统治阶层既能创生法律，又能超越法律。他们只是用法律管制和镇压老百姓，维护自己的统治。 　　第三，“法治”强调“法大于权”，“人治”强调“权大于法”。 　　“法治”强调一切公权力都应当服从法律，法律是最高的公共理性，也是公权力的产出之所。没有法律根据的一切权力均为非法。即便是紧急状态下政治权力的运用也要遵循依法行使的原则。[vi]所以，以法律为治的治理活动服从既定的规则，而不取决于统治者头脑的一时聪明或其他什么智慧。这种治理方式可以免受统治者个人的性情及好恶的影响，防止政治权力的滥用和个人独裁的灾难。 　　“人治”是最高统治者不受法律约束的“权治”。最高统治者的权力大于法律。谁拥有国家权力，谁就主宰国家和民众。在人治国家，官本位观念盛行，人们普遍地崇拜权力，漠视法律。因为掌握政治权力是发财致富、光宗耀祖的一条捷径。正所谓“一人当官，鸡犬升天”。中国古代自汉武帝以后的历代皇朝尊崇儒学，倡导“以德治国”，隋唐以后还采用了科举考试。但是，“人治”的“家天下”罗织了巨大而又严密的权力关系网，法律和道德在权力的冲击下荡然无存，其结果是官场政治黑暗腐朽，贪官污吏大行其道。所以，中国古代历代皇朝始终跳不出“政权兴亡的周期率”。 　　第四，“法治”强调法律至上，“人治”强调领袖至上。 　　“法治”强调法律至上，包括两方面的内容：“其一是和任何其他规则相比较，法律在治理社会活动中，在规范人们交往行为中具有至上性和首选性；其二是与任何组织和个人相比较，法律是至上的，任何组织和个人都要服从法律。”[vii] 因此，法治国家要求执政党和国家领导人与普通公民一样遵守法律。 　　“人治”强调的领袖至上，包括两方面的内容，其一是掌握国家权力的领袖的意志高于法律，他可以一言立法，也可以一言废法；其二是掌权国家权力的领袖决定国家的重大事务。他依靠至高无上的绝对权威，把自己的意志贯彻到整个社会并使之得以执行。所以，政治领袖个人权威成为维系国家统一和社会稳定的基础。在君主专制的“人治国家”，国家与社会的命运寄托于“好君主”，一旦出现弱君或昏君，国家不是衰败就是灭亡。中国古代历代皇朝的灭亡几乎都与皇朝末期的几代皇帝昏庸无能有着直接的关联。唐玄宗刚做皇帝时，励精图治，创立了“开元盛世”，但后来他宠爱杨贵妃，沉溺于后宫游乐，重用奸臣，经常不理朝政，以致出现“安史之乱”，使唐朝走向衰落。 　　总之，“法治”与“人治”的本质区别在于国家权力是否严格依法运作。法治国家要求树立“法大于权”的观念，创设“法大于权”的制度。我们建设社会主义法治国家，应当把民主与法治紧密结合在一起，“把坚持党的领导、人民当家作主和依法治国有机统一起来”， 逐步清除“人治”和“权治”等遗留下来的不良影响。
• 2014年08月26日 04时03分16秒浏览次数(943)回答人数(3)

客户投诉无理要求怎么处理？

但是，遇到这种情况，该如何处理呢?是敷衍顾客吗?怎么样做才能留住客户呢?这一连串的问题将会关系到店铺的业绩。不如将投诉来个分类，详细分析下，并对症下药。凡是经营店铺的，多半会遇到客户投诉事件，这已经不是什么稀奇的事情了。但是，遇到这种情况，该如何处理呢?是敷衍顾客吗?怎么样做才能留住客户呢?这一连串的问题将会关系到店铺的业绩。不如将投诉来个分类，详细分析下，并对症下药。来投诉的客户一般有这样几类：1、易怒的客户：脾气比较暴躁处理方法：泡他，就像茶叶，多冲几壶水，颜色就变淡了。针对这样的顾客，要“以柔克刚”，要多沟通，让客户知道自己的错，或是我们因什么原因造成的问题等等，妥善的解决，这类的客户最容易成为忠实的口碑传播者，所以，我们不要吝啬自己温暖的语言和道歉。2、古怪的客户：性情难以琢磨处理方法：任着他的性子来。越是来投诉的客户，更方便我们的店员与客户进行“感情”交流，恰当的时间往往增加客户被品牌(店员行为“所折服。3、霸道的客户：强词夺理处理方法：霸道，应该说是也属于占小便宜之类的人物。因为贪图小便宜，所以，表现自己“上帝”的地位，来“拿”认为是该拿的。应对此类的客户，道理讲不通，可以通过侧面来正式自己的实力和不吭的职业精神。4、知识分子的客户：不温不火头头是道处理方法：别认为这样的客户容易打法，正因为这样的客户本身具有一定的知识，这就要求娴熟的店员从知识方面入手，然后见山侃山，见水侃水，水到渠成，若处理好，或许这样的客户还会给带来一些如工程等意想不到的收获。5、文化素质差的客户：不懂得欣赏处理方法：这样的客户文化素质差，不懂的欣赏或使用产品，店面接触这样的客户一般都不是很顺利，遇到此类客户投诉，甚至还被骂的似乎一文不值，但不要急，他们缺少的只是对产品的认识和认可，店员可以根据其需要着重对其服务。6、喋喋不休的客户：总是说个没完处理方法：这样的客户被很多店员私下称为是“神经质”的客户，针对这样客户的投诉，我们要听他的唠叨，要让他感觉到，只要听到他的唠叨我们就能去完美的解决事情。这类的客户在精神上得到了满足，再按照公司的售后服务制作去做事情，如果处理好，这样的客户会整天出去给公司免费做广告的。各种处理方法因人而议，因事而议。《易云》中说，“太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦生生六十四卦，讲的就是任何事万变不离其宗。处理事情的方式方法有很多，关键是选用哪些方法来处理。此外，还可以按照投诉制度来给投诉者一些鼓励或是补偿，为顾客挽回损失，就是客服人员所完成的工作任务。
• 2014年08月26日 04时00分48秒浏览次数(3658)回答人数(3)

人力资源部在企业绩效管理中做哪些工作？

人力资源部在绩效管理中其实充当的是一个辅助的角色，主要的工作内容是：一、做好绩效管理的动员和培训工作；二、编写绩效管理方案；三、协助各部门进行定岗定编，编写岗位说明书；四、协助部门，根据岗位说明书编写考核表；五、编写各个考核项目的评分规则，和填表说明；六、做好绩效考核过程的监控，记录，分析；七、与部门负责人共同商定绩效考核结果的运用；八、对考核表进行整理归档；九、定期（一般是季度为单位）编写绩效管理分析报告；十、要根据公司的战略和发展状况，对绩效管理方案进行适时的修正
• 2014年08月26日 03时51分19秒浏览次数(1008)回答人数(2)

如何提升酒店效益？

提高酒店效益的策略和方法 一、背景资料 　　在中国，绝大多数消费者把吃西餐当作是一件奢侈的事。柔和的灯光、典雅的装潢、精致的餐具、彬彬有礼的侍应生在很多人看来是一种遥不可及的贵族消费的体现，是与千千万万普通百姓无关的一种存在。 　　但是，在广州，名为绿茵阁的连锁咖啡厅，却得到了许多人的喜爱，成为朋友相聚、同事交流、与客户洽谈的首选之地。绿茵阁还特别受到了情侣们的青睐，每年的情人节，尽管绿茵阁提高了价格，增添了很多临时座位，但还是
• 2014年10月30日 09时49分07秒浏览次数(920)回答人数(4)

如何有效提升员工的主动性和积极性?

最佳答案 （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。 （二）激励不能靠钱买 如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？ 事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。” 你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。 现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？ 遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。 员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。 员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义 优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素： * 企业氛围中充满政治把戏； * 对员工业绩没有明确期望值； * 设立许多不必要的条例让员工遵循； * 让员工参加拖沓的会议； * 在员工中推行内部竞争； * 没有为员工提供关键数据，以完成工作； * 提供批评性，而非建设性的反馈意见； * 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平； * 对待员工不公正； * 未能充分发挥员工能力。 利用人的愿望 要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。 * 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样； * 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做； * 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神； * 鼓励员工之间的互动与协作； * 允许在学习中犯错。避免粗暴批评； * 提高员工工作中的自主权； * 为所有员工建立目标和挑战； * 多加鼓励； * 日常闲谈中多表示赞赏； * 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。 通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。 对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。 二、针对知识型员工的激励： 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。 面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。 以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。 三、关于团队精神： 要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。 在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。 每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。 团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。 团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。 同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。 反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。 级段式薪酬 许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。 团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。 多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。 以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。 但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。 团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映 职业技能 很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。 员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的 5%至10%。” 员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。 相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。 四、关于员工忠诚 管理顾问Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。” 以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的措施。事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。 • 设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。新泽西一位管理顾问Craig Schneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。” • 经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。 解决办法是，公开你的帐簿。 要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。卡内基顾问公司行政总监Stuart Levine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。  •授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。 •提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。 很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司（Honeywell）允许其员工拿出15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。 • 多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。 霍尼韦尔公司为提高全球5,000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。 • 辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。 基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）说道。 •教育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。 一家促销代理商，Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资助。 该公司的行政总监Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。” 惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们的教育。”
• 2014年09月09日 07时40分03秒浏览次数(3446)回答人数(6)

作为老板，我感觉留不住中层管理干部人才，该怎么办？

如何避免中层等骨干人才流失危机？ (2012-08-22 17:18:23)转载▼ 标签： 避免人才流失 五维管理 缺乏竞争力 重视人才 完善薪酬制度 统一价值观 分类： 学习交流大本营 人是企业竞争致胜的第一资本,如果把企业比作运动场，那基层就是运动员，中层就是教练，高层就是裁判。基层只做事不做人，中层既要做事又要做人，高层不做事只做人。也就是说：高层造势，中层做实，基层做事。做实意味着达成目标，把战略落地，伟大领袖毛主席说：“路线确定以后，干部是决定因素”，可见，中层干部等骨干核心人才在企业中发挥着重要的作用，是企业的脊梁，企业发展的中坚力量。在五维管理理论中，他们向上对单位的经营管理决策负责，充分理解和传达单位的经营管理；向下对员工的成长负责，不断激发员工的积极性，鼓舞员工的士气，帮助员工成长；平级管理要对部门之间的信息传递和流程衔接负责，促进部门间工作有序开展；对外管理还要协调好外部环境并对客户满意度负责，出面协调解决各种异常事件；自我管理还需要不断提升，提高个人岗位胜任力。中层骨干干部可谓是任重道远，他们的表现很大程度上决定了企业的发展，然而，随着社会的进步和经济的发展，越来越多的企业频繁出现了核心骨干人员流失现象，原因何在？如何有效避免中层等骨干人才流失危机？这是每个老板应该深思的问题。 因此，了解中层不稳定的原因，采取有效的措施进行防范处理，这是企业管理中非常重要的一环。当人员流失从个别现象发展为潮流涌动时，管理者必须反思：是企业不仁还是员工不义？是招人策略还是用人机制出了毛病？是经营思路偏差还是企业文化变味？ 人才的流失的原因有很多，从大的层面来说，可以分成5大类： 1、薪酬待遇缺乏竞争力：“金钱不是万能的，没有钱是万万不能的”。马斯洛五层次需求理论很好的解释了这点，当生存需要和安全需要得不到满足时，人就会不顾一切的追求物质和财富，逃避压力和痛苦。薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说，所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重有差别。薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。“只要对方开出两倍于你的价码，你再怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大”。此时企业文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。如原来TCL集团的徐风云，跳槽到法国让古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情况在国企身上最明显。传统国企受到跨国公司和民营企业两方面的人才争夺。这两类企业开出的高薪常常使国企成批量走人，让传统国企成为人才的培训基地。 2、企业文化不能聚人心：“上下同欲者胜，得民心者的天下”。企业文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。在制度方面，如果企业有良好的机制，能够做到奖优惩劣，尊重人才，任人唯贤，不拘一格，那么企业的人才流失就会很少。反之，做好做坏一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，一人做事两个看，还有三个在捣乱。那么企业肯定是留不住人才的。在文化方面，企业管理一言堂，论资排辈、裙带关系严重；设立太多不必要的制度让人遵循，重罚轻奖，人心恐慌；在人才中推行过度的内部竞争，而且评价标准不公正公平；整天埋汰部属无能、白痴，干部无成就感和荣誉感；或者老总家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人产生逆反心理。管理差、企业文化差的家族企业，常常会频繁的批量走人。在硬的制度方面，讲究平均主义的国企做得很差劲，人才流失严重；而在软的文化方面，很多民营企业表现的不合格，如老板意志高于一切，私欲膨胀后凡事过于理想化，使得无法忍受的人才挂职而去。 3、沟通不畅产生隔阂：首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么？他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置？他们看不清楚，而职业生涯规划也不确定，领导往往又越级指挥，加上工作的压力和强度大，规章制度多如牛毛，公司政策朝令夕改，让员工无所适从，产生隔阂和信任危机；有些单位的中层骨干对老板总是避而远之，尽可能不与老板正面接触，更谈何深度沟通与交心；有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满。 4、派系争斗人际不和谐：很多企业特别是家族企业，存在多个山头林立，组织里充满政治把戏，勾心斗角，争权夺利；公司创业元老把握大权却又安逸享受，不思进取，推过揽功，充满敌意；皇亲国戚，横冲直撞，违法乱纪，颐指气使，平民受气；等等。以上各种行为导致中层干部开展工作处处被动，员工之间相互猜疑，固步自封，推诿扯皮，人际关系紧张兮兮。 5、激励无效价值迷失。稳定的工作、丰厚的报酬以及良好的福利待遇对一般员工来说确实重要，但对于中层干部来说，发展空间可能更为重要。当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况，发展碰到了事业的天花板，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。欲上不能，欲罢不忍。这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这在民营企业更为明显，因其高层常被家族成员垄断，外人在企业做到中层以后，晋升受限，因此在此类企业，中层原地踏步走，呆一段时间便走人的现象很普遍。但人挪死树挪活，这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。所以他们更关注公司对于中层这个群体中的每个个体的赏罚是否公平，是否能够进行有效的激励，他们能否得到更为广阔的平台，在团队中充分发挥自己的聪明才智，体现自己的价值。艾科卡说：“经营管理实际上就是调动人的积极性。”而企业的中层管理干部的积极性的调动尤其需要重视。对于中层干部来说，由于继续升迁的困难，因此容易失去前进的动力，同时由于是个夹心阶层上下受气，有苦无处诉。如果对他们的激励不到位，中层干部既无压力，也无动力，积极性调动不起来，不能认识到岗位的意义和价值，导致工作热情和斗志丧失，创造力和进取心缺乏，从而也就没有积极性去激励员工了。 综上，中层骨干等核心人才流失是多方面原因造成的。因此应对人才流失的策略也是一个系统性工程。具体来说，夯实企业留人的基础；营造良好的企业文化；搭建人员发展的平台；从体制上把好用人关；处理好家族与企业的关系；做好人才储备工作，防患于未然；构建知识体系，强化智慧传承。这样多管齐下，才能有效地减少人才的流失。 1、夯实好基础：薪酬待遇是留人的基础，把基础夯得越实，留人就越有保障。通过市场薪酬调查和激励性设计，要保证企业薪酬在市场上的竞争力，薪酬不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平（只要保持你的薪酬比行业高出0.5%到1%，你就具有竞争力），这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。 2、营造企业文化：企业文化不是单纯的理念、口号，而是：（1）良好习惯的沉淀；（2）统一的价值观与思维方式；（3）共同的目标与行动方向；（4）积极正面的能量场。企业创始人是文化的核心，也是能量场的中心。文化不在于做的多完备、表现形式多丰富，而是思维与行动的高度统一。建立有效的激励机制，通过严格的考核评价，形成奖优惩劣的企业文化，让懒散的人在企业无法立足，让努力付出的人能得到优厚回报。同时，消除家长作风，尊重每一个人的尊严，加强内部的沟通，形成人性化的管理氛围，如浙江德胜洋楼、餐饮业海底捞等成功的案例充分证明了这样企业文化的力量。 3、搭建好平台：为人才创立在内部发展的平台，人才的干劲就会经久不息，这是企业持久留人的必由之路。多通道职业生涯：通过多通道的职业生涯设计，管理人员、技术人员、业务人员、生产人员都有职业发展路径，都有向上发展的空间，能看到自己未来的前途和希望。尤其是对技工、技术类人员来说，即使不当管理者照样能够独当一面，这样可以大大的提高人员的稳定性。 同时，企业可以通过内部轮岗或者外派委以重任等形式来实现人员发展的多元性，满足其对角色的新鲜感，同时又培养了大量的复合人才、多面手；对于有创业激情的人员，企业还可通过搭建内部创业的创业平台，或成立新的事业部门来满足员工的创业欲望。如联想多个公司的运作，极大的激发了中高层人员的工作热情。 4、把好用人关：根据企业的文化和用人标准，坚持绩效考核能力，能力决定位置，用人唯贤，竞聘上岗的机制，把不适合、不适应企业目前发展的特殊人员（皇亲国戚、开国功勋）剔除出去，把不能胜任领导岗位的家族成员进行合理的调岗，空出重要的管理岗位给有能力的人才来发挥。这样人员流失的概率就会大大降低。 5、处理好家族与企业的关系：未来10到15年，中国家族企业将迎来交接班高峰。管理学大师德鲁克认为，家族企业的核心是“企业”，而不是“家族”。而翻开世界著名企业的成长史，几乎就是一部部家族企业的发展史。这是一场企业家有限的生命与无尽的时间之间的对话，这是一次关于财富的传承与消亡之间的碰撞。如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。是以“家族”为大还是“企业”为大？是追求“基业长青”还是“家业长青”？是进行“家族的传承”还是“财富的接班”？是做“企业家族”还是“家族企业”？需要企业创始人处理好这些家族与企业的关系。 6、建立企业的后备人才梯队，这是避免人员流失的亡羊补牢有效之举。企业在平时要加强人才储备，对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养；同时要把中高层管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就不会获得提拔机会。这样，有了充足的后备人才梯队资源，人员流失了也不怕。 7、建立企业知识体系：企业要有意识的积累自己的经验，注重工作流程、规章制度的完善优化和历史资料数据的积累，强化原有成功经验的传承，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。并通过建立企业培训课程库、数据库的形式固化下来，一代代的向下传承，这就是百年老店基业长青的秘密。因为即使人员流失了，经验财富也不会流失，企业照样能发展起来。 8、留人的核心在领导：留人策略是知易行难，这对企业的领导者，尤其是决策层提出了很高的要求，甚至是要他们革自己的命，完成彻底的思想转变，而这恰恰是留人的最核心和关键所在。 视野有多高，事业就有多高，心胸有多大，事业就有多大。格局决定布局，布局决定结局。企业留人，就需要企业老板不断学习，不断改变，扩大格局，提高自身的综合素质水平和人生境界；不断完善自己的人生观、世界观、价值观，尊重人才，重视人才，为其提供跟过更好的机遇和平台；保持高瞻远瞩，雄韬伟略，有长远的战略打算，有广阔的胸襟和视野，创造人才成长的沃土，这样企业发展才会蒸蒸日上，永立市场潮头。
• 2014年07月28日 00时01分09秒浏览次数(4425)回答人数(9)