组织两年规划——关于能力的审核

来源:英盛网      发布时间:2020-03-30      点击:
下来我们来分享第二个是,关于能力的审核,我们目前拥有多少人才,这些人才具备什么能力,要实现公司,未来三年的战略目标,这些人才在数量上,是否足够,在质量上的差距在哪里,这也是我们,传统人力资源里面讲的,人才盘点部分,第三个,关于能力提升,当我们了解到,员工目前的能力水平,与未来所要求的,水平的差距之后,我们就可以有计划,有步骤地去,提升员工的能力,在员工的能力提升上呢?

下来我们来分享第二个是,关于能力的审核,我们目前拥有多少人才,这些人才具备什么能力,要实现公司,未来三年的战略目标,这些人才在数量上,是否足够,在质量上的差距在哪里,这也是我们,传统人力资源里面讲的,人才盘点部分,第三个,关于能力提升,当我们了解到,员工目前的能力水平,与未来所要求的,水平的差距之后,我们就可以有计划,有步骤地去,提升员工的能力,在员工的能力提升上呢

我们可以采取,以下五种方式,我们把它称为5B模型,那么分别是哪5B呢,第一个Bbuild内建,就是内部培养现有人才,这个是我们大多数企业,所采用的最多的一种方式,第二个是外购,就是buy,从外部招聘合适的人才,第三个,这个是很多企业,很难去关注的部分,就是解雇,我们是是需要及时的,去把不胜任的人才,所淘汰掉,这个部分我看到,是现实生活当,现实工作中很多企业,在这里会非常的犹豫,经常看到是两个极端,一个就是,这个人我们要不再,将就用用,再给他换个岗位,看看它有没有别的方式,还有这个,我们叫磨磨唧唧,还有一种方式呢,就是太快速,太果敢了,一旦发现不合适,不去找原因,只要看他没有出成绩,马上就解雇,这两种方式,我们在他们之间,寻找一个平衡就是,最好的方式了,第四个B是,bind留才,我们要学会去保留住,我们的关键人才,还有第五个,borrow,就是借用不属于自己,公司外部的人才,这一个在现代社会,在这个时代,我们用的越来越多,例如说,跟高校,跟研究机构进行合作,例如说外包,这些都属于borrow的范畴,建立员工能力的第一步是,要选对人,找对人,企业和人才皆大欢喜,人才如鱼得水,企业确保战略实施,而找错人,不但事倍功半,还会延误商机,更严重的给企业,带来了致命的危害,人才对于企业的生存发展,至关重要,尤其是在优秀的管理人才,以及专业人才上的短缺,在中国当下体现的,特别的严重,但是,什么是公司,所需要的人才,这个就需要我们先去,建立一个能力模型,能力模型,又称数字模型,胜任力模型,或者资质模型,它都是指员工能够胜任工作,实现企业战略目标,所需要的知识 技能 素质,知识和技能都可以通过,后天的学习和,经验积累获得,但有一些素质,却是一个人的,先天或者早年成长环境有关,与知识技能相比,后者更难以培养,能力模型在十多年前的诞生,有它特殊的时代背景,当时很多欧美跨国企业,由于外在经营环境,发生了巨变,而进行大幅度的战略转型,企业的组织能力需要调整,进而对员工能力提出了,新的要求,我们可以借用一些案例,来了解这个情况,我们先来看一个IBM的案例,IBM在郭士纳上台之前,IBM以技术领先取胜,但是昔日的蓝色巨人,跟不上行业的发展,一蹶不振,郭士纳上台后进行了,一系列的变革措施,公司战略从硬件技术领先,调整为IT整体解决方案提供者,以满足像通讯金融零售等,不同行业客户的需求,利用信息技术,帮助这些客户提升,效率和竞争力,这种战略转型,要求IBM变成一个,以客户导向和,创新为组织能力的公司,对人才的能力要求,也和过去大不相同,人才不能闭门造车,再像过去那样研发出,最先进的大型主机,然后大力推销给不同的客户,就已经不行了,现在他们需要,倾听客户声音,了解客户需求,进行创新,当时郭士纳为了配合,这一战略转型,确定了十个领导能力,它包括了,对客户的洞察力,创新的思考,达到目标的动力,直言不讳,团队精神,决断力,培养组织能力,教导 培养工作奉献度,和对业务的热忱,郭士纳对人才能力的不同要求,向IBM的员工指明了,他们应该努力的方向,这成为IBM战略,战略转型中,一个重要的部分,他发现网络时代,给IBM的客户,带来了不同的要求,对客户必须有求即应,快速反应,因此IBM要做出调整,更好的帮助客户自身,为了配合这一转变,在这样的新环境下,做出更好的绩效,IBM更新了十个,对领导力的要求,他把与客,对客户的洞察力,变成了与客户,建立伙伴关系,以及协同合作的影响力,拥抱挑战横向思维,等等等等

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