全面绩效反馈运用方法

【全面绩效反馈运用方法】

（一）明确考评目的。当考评目的主要是对被考评者的思想品德、专业知识、工作技能、管理能力、岗位胜任程度等素质、能力方面评价时，采用绩效反馈方法较适合。而当考评目的主要与薪酬增减、职位升降有关时，则不宜采用此方法。这是因为前者是对能力与素质的考评，较少涉及具体利益，被考评者较易做出客观、公正的评价；而后者则直接涉及个人利益的得失，被考评者可能会故意做出不公正评价，使考评结果失真。

（二）能力模型设计。有效的绩效反馈与能力模型的有效性是分不开的。不少企业的绩效反馈只考核员工的行为表现，这样的考核结果缺少系统性，说服力差，不易被员工接受。借鉴国外企业的能力模型设计，结合我国企业的实际，能力模型设计应主要包含三个方面：1、专业素养：指保证工作质量必须具备的能力，如销售主管的客户导向、责任、沟通能力，专业素养对企业管理人员的要求相对一致；2、业务能力：指创造高附加值必须具备的能力，如决策能力、逻辑能力等，业务能力根据管理业务的不同而不同；3、领导能力：指作为主管有效管理下属的能力，如支持下属工作能力、影响力等，领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。

（三）问卷设计。有了不同岗位的能力模型，绩效反馈的问卷设计就完成了一半。另一个需要设计的就是问卷的反馈打分系统。工业心理学家曾经对反馈打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言，打分系统的设计应该具有以下特点：1、打分系统应该简单、易懂。最合适的打分系统是5级，如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制。2、打分的语言描述应该清楚明确，并且与打分内容一致。3、分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一、两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。

（四）沟通及评估者的选择。考核名单确定后，对列入考核对象的主管人员可进行一对一的访谈，主要了解他们的工作情况、能力及对企业业务发展的看法。此外，还可选择一些被考核人员的下属进行一对一座谈，了解他们对企业业务及其上级主管的看法。很多企业在设计考核方案时，通常有轻视过程，尤其是信息搜集及整理过程的倾向，这将对日后考核方案的质量造成不利影响。

（五）反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以分析是考评过程中一项专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理，不仅得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色（本人、上级、同事和下级）对同一能力的认知差距，进而分析出现问题的原因，找出管理上存在的问题根源。

（六）评估结果的准确性。问卷设计得当、操作过程合理，评估结果就能显示出高度的准确性，就会得到管理层、业务部门、人力资源部及广大员工的高度认可，为企业的人员使用、培训及能力发展提供坚实基础。对企业各部门的主管来说，评估结果全面、清楚地展现了每一位下级管理者的岗位能力胜任情况，谁强谁弱及强在何处、弱在何处一目了然，这是他最希望获得的管理信息。

（七）结果应用。反馈考评的考评结果为考评者和被考评者提供了一份很好的工作评价与工作改进建议书，从中可以清楚地看出被考评者的优点与不足。它不仅对企业各级主管的素质、能力和工作表现进行了一次检阅，而且对他们的职业发展规划提供了非常有价值的参考意见。因此，企业的领导和有关部门应认真对待考评结果，并采取正确的处理方法，力求做到：1、积极反馈，用于工作改进；2、找到短处，用于学习培训；3、发挥优势，用于岗位轮换。