企业柔性管理案例三

【企业柔性管理案例三】

超过800余种的产品类型、年产50万台的生产任务——只有4条长约50余米的生产流水线。由于对客户没有下单数量及品种的限制，在A．O．接到的订单上，单一型号品种的产品往往多则百台，少则一两台。而这便意味着照订单顺序生产的A．O．必须采用一种同样高转换频率的生产组织形式，才可避免出现生产线的停止与堵塞。否则，即便是运输的车辆晚到了半小时、或是某种物料的配送迟来了几分钟，都将使“柔性化”目标难以为继。“要使柔性化真正得以实现，就必须做到‘人、机、物、法’的全面配合。”张雷解释，“人”是指各部门的管理者及工人的协同；“机”指设备、工装、工位、工具的配套、到位；“物”指内胆、控制器、导线等物料配送到指定工位的准时准量；“法”则代表系统的作业指导书及涉及每一道工序的过程控制手段。

每当接到订单后，生产计划员和销售服务部人员就会一起对该订单进行预处理，在分清这是什么类型的订单、要什么时候发货、有无缺料、能否立即生产等相关信息后，就会进而整理出一个第二或第三天就将开始投产的生产计划，并按订单顺序及产品型号做好生产计划单。 

随后，在每天上午十点召开的生产会议上，生产总监、车间经理及生产服务部、储运部、质量部的管理者们，将集体讨论这一生产计划单能否按时完成，需要怎么配合等等。 

当讨论、修改、确定完毕，这一生产计划单就被下发到每条生产线，由生产计划员将其贴到看板上，实行目视化管理，以让所有相关员工都清楚地知道在每一个时段自己都该做什么、该准备什么，并按单执行。 事实上，对制造企业而言，在一条生产线上大批量生产同一类型产品，无疑是最为便利、成本也最低的工作方法。但A．O．为什么要如此与众不同？ 

“以前我曾工作于美国一家名为DOVER（杜瓦）的公司，负责生产原材料的组织工作。当时公司要求我们尽量采用同集团内一家兄弟公司的‘油缸’供应，但与它的合作真的十分不快。因为其为了自己生产方便、工作轻松，竟然做出3天内生产计划彻底冻结、不可改变的规定，也就是说，它的客户无论何时下单，等待开产的最短周期也必须是3天以上。”正是这样的经历，让丁威充分体验到了企业以客户为导向，而不是以成本为导向，对客户将意味着怎样的贴心与尊重。 

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