企业团队管理案例分析

【企业团队管理案例分析】

蓝意公司面临的烦恼不少——新管理工具推行不力、管理制度实施受阻、对主要管理者使用不当、员工对职业发展感到困惑等等，但细究下来，根子上的问题还是“人”的工作没做好。  

从案例中可以看出，蓝意公司研发部的员工普遍存在着迷茫和焦虑情绪：认为在公司工作没前途，缺乏成就感，学不到新的知识和技能;就连研发部总监郭文超本人也有一种职业不安全感。试想，在这种情绪下，员工如何能安心工作、开拓创新?  

总经理赵康宁的当务之急是要对员工的职业发展进行管理，特别是对郭文超这样的技术灵魂人物的职业发展进行管理。  

建立一个以能力评价为核心的职业发展与资格认证体系，即一个有效整合人员管理框架的、多梯晋升的体系，是帮助蓝意公司解决目前问题的有效方式。因为从职业发展与资格认证体系的建立过程和所涉及的内容来看，它有着明确的导向性，能体现不同阶段公司对员工的不同要求及所提供的发展机会。 转贴于：中国项目管理资源网  

在整合资格标准时，需要根据公司目前的研发战略，对绩效、能力、经验、贡献等维度进行统一标准的设计和提炼，这样就可使公司的战略发展方向与员工的个人职业发展紧密结合在一起。而在确定研发人员所需要的核心能力时，必须对研发团队所需要的知识技能重新进行梳理和确认，这将有利于研发团队的知识管理，从而为公司研发队伍的管理提供规范化和系统化的支持。  

另一方面，从职业发展与资格认证体系的结果来看，当蓝意公司的技术人员既能清晰地看到自己的职业发展路径，又能感受到自己取得发展后与之配套的薪资、福利等不同的待遇时，他们就能体会到公司对他们的重视和认可，工作积极性也会被真正调动起来。  

而对于研发总监郭文超，该体系也将为他提供新的发展舞台。作为蓝意公司的技术灵魂人物，郭文超的能力和特长充分表现在技术方面，而不是管理方面。赵康宁需要重新考虑对郭文超的使用，应该使之成为企业的技术核心，而不是把他继续留在令他如坐针毡的“管理宝座”上。  

因此，赵康宁应在职业发展与资格认证体系中努力填平技术岗位和管理岗位之间的鸿沟，建立起一套行之有效的技术人员激励机制，或隐性或显性地使技术岗位及其他非管理岗位也与管理岗位一样“有面子”，一样吸引人。对郭文超这样资深的技术专家，不但要给予他们与管理岗位对应的薪资、福利等经济待遇，同时要赋予他们与管理岗位对应的“政治待遇”，比如：到了一定级别后可以配备助理和独立的办公室，让他们从技术专家的角度参与高层决策等等。  

如果能做到这些，郭文超这类知识型员工的任用问题便能较好地解决，他们也能在最恰当的位置上发挥最大的作用。