生产运作管理案例分析

【生产运作管理案例分析】

我们小组的观点是爱华公司并没有病入膏肓，顶多病在腠理，肌肤。用用汤熨，针石也就够了。该公司的问题主要存在于以下几个方面:  1. 交货问题：冒报生产需要   2. 质量问题：瓦房店分厂无法满足军工分厂所需要的高度精密技术条件   3. 费用问题：两个产品分厂不愿意承担瓦长的间接费用  4. 人员问题：瓦厂的管理者后继无人     

针对生产上的问题，如何利用资源实施改造，我们小组提出了两个个解决方案     

第一种方案。我们认为应该把瓦厂由一个成本中心转变成为利润中心，三厂完全独立，瓦厂同企业外部的零部件供应商一起竞争对一分厂和二分厂的供应，同时也可以向其他的生产企业提供电器部件和印刷电路板的供应。瓦厂要争取以更低的价格和更高的质量来满足一，二厂的需要。瓦厂也实行与其他分厂一样的与利润挂钩的承包制。这样，交货问题可以得到解决。交货问题的产生主要是因为担心瓦厂的供应无法满足各自的需要，并且多余的库存成本并不是由分厂承担，于是造成了每个分厂都冒报生产需要量。引入外部的供货渠道后，可以去除对供应不足的担心。也迫使一，二厂加强需求预测，生产计划和库存控制方面的工作。质量问题需要瓦厂在竞争中去解决，否则就争取不到定单。一，二两个分厂对瓦厂的供货支付成本，也就不存在分摊见接费用的问题了。 需要注意的是，总公司要注意对瓦厂的扶持，给予其一些优惠的政策，使其在与外部供应商的竞争中提高自身竞争力防止被别人吃掉。    

第二种方案。针对这些问题尤其是瓦厂的产品质量无法满足军工分厂的要求。可以在零部件的供应上考虑自制和外购的平衡。即只对民用部分由瓦厂自制，而剩余的军用部分转包给其他厂商。既军工分厂的零部件外包，民用分厂的零部件由瓦厂提供。因为一个专业工厂提供的产品往往比一个公司自制的质量要高，在综合评估企业的已有技能，专业能力，质量考虑及需求特性的基础上，考虑成本，进行成本比较可行的情况下这个方案也可以考虑。这样，交货不存在竞争，质量问题也迎刃而解。瓦厂见接费用就只由民用分厂承担。三个问题就都搞定了。       

然后是管理人员的问题：首先可以采取反聘，老厂长和老技职人员退休了，我们可以把他们高薪反聘回来以渡难关，然后加紧对后备人才的培养。如果瓦厂成了利润中心，也实行了承包经济责任制的话，年轻干部也会愿意到这里来的。其次可以由总部的副总经理兼任这个厂的负责人的职位，具体的工作由副厂长完成。这样就在无形中提升了瓦厂的级别和地位，起到了照顾该厂的作用。最后，针对产品分厂是提干的快车道的问题，我个人认为很简单，直接从瓦厂提任年轻有为之士，不是年轻干部都把瓦厂视为“火坑”们，我们就把它变成个香馍馍，看他们是不是竟相往里跳。     

 详情请下载课件【生产运作管理案例分析】。