娃哈哈销售渠道管理案例

【娃哈哈销售渠道管理案例】

 娃哈哈从单一渠道到多元渠道 

娃哈哈堪称由单一化渠道成功转型多元化渠道战略的典范。公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度(联销体制度是娃哈哈和代理商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确)的渠道再设计：首先，娃哈哈自建销售队伍，拥有一支约2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。 

从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。 

同时，渠道多元化对于企业的营销管理能力提出了巨大挑战。如前文所述，中国市场通路表现出较高的复杂性和动态性，因此，当企业采取多元化渠道战略时，必然面临渠道冲突、渠道效能控制的难题。窜货是中国渠道冲突的典型“疑难杂症”，许多采取渠道多元化战略的企业由于窜货顽疾而不医身亡。 

渠道冲突的缘由是由于各方利益分配不一致。多元渠道并存，冲突在所难免，如直营体系和分销体系之间、经销商之间。但采用多元渠道也并非意味均衡用力、不分主次。企业资源有限，当采取多元化渠道模式时，必然面临资源分配难题，甚至因此影响渠道的整体效能。 

渠道多元化存在上述问题，但不能因有困难而死守单一渠道。上述两个难题的解决办法有三：一是制定合理的级差价格体系，保护各级渠道成员利益，从源头解决多元渠道冲突难题；二是设计经销商合作标准与选拔制度，优选信誉优良、实力雄厚的经销商作为长期战略合作伙伴，从渠道成员方面防范渠道冲突；三是针对不同渠道体系专门设计不同产品，以产品或品牌区别不同渠道。娃哈哈通过“联销体”制度创新，实现了从单一渠道到多元渠道模式的创新与转变。 

从多层渠道到扁平渠道 

渠道扁平化是出于竞争、控制的需要。渠道层级过长，增加了通路的中间环节，导致成本上升，核心竞争力下降；通路过长，削弱了供应商对终端的控制力。随着竞争的加剧、利润的摊薄及产品生命周期的缩短，最初的分销渠道(如大户制)开始落伍。尤其随着大卖场、大型超市及专业连锁的发展，零售环节可以越过批发商而直接向厂家大批量采购，已成为大中城市的重要渠道模式。而在二、三线市场，随着原有的层级批发体系以及大户代理制的解体，厂家逐渐转向更贴近终端市场的中小型批发商。 娃哈哈销售渠道开发的优势： 

1. 娃哈哈开始基于“联销体”制度，保障了销售每个环节的利益和义务都得到明确。 

2. 娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。