如何进行企业战略与企业文化关系的管理？并用企业实例加以说明

一、什么是经营战略？ 　　经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 　　企业经营战略的四个层次 　　二、经营战略的作用 　　通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。 　　企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性。 　　便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展。 　　有利于全面推进企业管理现代化。 　　经营战略的特点 　　1．全局性 　　企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。 　　2．长远性 　　企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。 　　3．抗争性 　　企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。 　　4．纲领性 　　企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。 　　5．相对稳定性 　　由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有一定的灵活性。 　　三、中国企业在战略方面存在的问题 　　企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； 　　战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。在面临经济变局的关键时刻，不是悲观失望、无所作为，就是盲目乐观，不顾实际； 　　对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析； 　　盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，企业资源被过度分散； 　　企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； 　　企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划 。 　　四、经营战略咨询的价值 　　战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务，在战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累。战略咨询是咨询公司根据企业的需求，运用战略管理理论、知识和自身的咨询经验，应用必要的技能和方法，在对企业内部拥有的资源和具备的能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训的咨询服务。 　　# 经营战略咨询的步骤 　　A．调研分析 　　企业外部环境分析（宏观、行业、客户、当地等） 　　企业内部条件分析（价值管理、人力资源管理、组织结构、总体战略等） 　　B.基本战略规划 　　愿景 　　使命 　　核心价值观 　　战略总目标 　　C.发展战略设计 　　稳定战略 　　维持战略 　　紧缩战略 　　D.竞争战略设计 　　低成本领先战略 　　差别化战略 　　最优成本战略 　　基于低成本的集中化战略 　　基于差别化的集中化战略 　　E.职能战略 　　市场营销战略 　　财务战略 　　生产战略 　　研究与开发战略 　　人力资源战略 　　五、经营战略咨询的基本方法 　　SWOT分析矩阵 　　波士顿矩阵 　　波特的行业结构模型—五种“竞争力”分析 　　结构—行为—业绩模型（S-C-P） 　　波特的价值链分析 　　内部因素评价矩阵（IFE） 　　外部因素评价矩阵（EFE） 　　战略地位与行动评价矩阵 　　竞争态势矩阵 　　逻辑树（问题树） 　　石川图 　　六、战略咨询的预期目标 　　1．利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析 　　2．对竞争对手进行详细调查，分析其优劣势； 　　3．分析企业内部优势与劣势，确定企业核心竞争能力； 　　4．对业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分析； 　　5．运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势； 　　6． 确定公司的业务范围和地域范围，确定公司发展方向，确定进入或退出部分市场及其具体方案； 　　7．制定可供选择的发展战略及目标； 　　8．运用客户共享、成本共享法分析多元化的可行性； 　　9．确定多元化和专业化战略决策； 　　10．制订详细的战略实施计划和监督控制方法； 　　11．根据新的业务性质调整业务管理模式（如引入信息技术，运作流程再造）； 　　12．制定战略实施计划和监督控制措施； 　　13．设计相应的KPI（关键绩效指标）确保战略方案有效执行。