1、课程简介
第一单元,诸多同仁都想建设体系,建前必须回答“闫岚七逼问”
第二单元:承接以上“逼问”导入老师曾经的集团公司的“案例”
第三单元:四年来培训管理岗位不断坚守与研究--20种不同行业之案例分析--
第四单元:建设培训体系需要具备的技能?
第五单元:一则“新人培训”--员工手册(联动商务部)之案例本人引发的思考--
第六单元:培训体系的最佳实践--
第七单元:重点知识回顾及培训未来的走势展望--
2、课程详细信息
课程目标:(认知+情感+行为)
“基于战略任务之企业培训学习体系有效构建”课程目标:为企业构建有效的学习体系提供方法论、流程、企业案例、工具及20大行业的体系构建实践模型是我的根本职责与毕生追求!
2.1提升建设体系的综合技能、会开发实用课程及学会跨部门沟通技能;
2.2让学员都能体会若不基于企业战略任务的体系搭建一定是失败的体系,懂得了这个不
法则,培训部门才有价值,听这个课程才有实效,让学员进入到这样的情境当中,是
不觉而然来配合我们的教学方法,是自己乐意配合;
2.3掌握构建体系的基本方向及相关内外部环境的影响,积极配合业务相关部门,给予对
策的管理思路,掌握充分的知识,这些知识是“程序性”可以指导实践落地的知识或
基本的技能之认知,充分掌握企业的流程、方法、案例(实例+范例)知识原理。
课程特色:好学 好懂 好记
适用人群:企业中高管 企业培训师 需要搭建体系的HR主管或经理等。
课程详情:
主题名称:基于企业战略任务之体系有效构建--
单位模块:
第一单元,诸多同仁都想建设体系,建前必须回答“闫岚七逼问”
1、为啥建?
2、谁来建?
3、何时建?
4、怎样建?
5、20种不同行业构建实践模型
6、老师(闫岚)构建体系范例(虚例不如实例、实例不如范例)
7、如何建成的体系才会是一个简单、快捷、可复制的体系呢?
第二单元:承接以上“逼问”导入老师曾经的集团公司的“案例”
1、背景:主人公娜娜培训经理被“空降”到我们某某集团公司来,还
2个月,之前他的上司和她沟通的时候,讲出了两个心中所想,
要建立培训体系;做出来年的培训规划,如何让体系马上运作起
来有效呢?
2、娜娜的做法是:不足两个月,就马上动身:
2.1、娜娜经理,首先制定出了《培训管理制度》和《学员管理制度》。
2.2、又确定了各部门2013年培训课程。
2.3、马不停蹄的协助各部门选拔内训师,组建内部培训师团队,制定《内训师管理制度》。
2.4、提交了菜单式的《2013年年度培训规划》
2.5、年底,提交了年度培训规划、课程体系和内训师名单。
2.6、第二年,组织各部门开展培训工作,并在这个过程中逐渐建立起培训效果评估机制。
3、练习:(角色互换法--情境引导法)
3.1娜娜的上司给其交代了怎样的一项任务呢?
3.2您若是她的话,您觉得妥当否?
3.3小组集体智慧“头脑风暴”组代表上台演说小组的“见解”
3.4若是您是她的角色,您会怎么干呢?
4、范例:老师的具体做法--
示范或评估:
这样做的风险很大。
1、容易犯“闭门造车”错误;
2、不了解公司文化+制度+流程
3、不了解主干业务部门的现状、差距和期望,得不到业务部门的支持,再完善的培训管理体系也无法落地。
老师的做法是:
流程1、新任培训经理,办法:是先花1-2个月的时间,走访关键部门和高管,了解培训在公司的定位、企业战略目标、经营计划、关键业务、核心产品、人员现状以及组织现阶段面临的障碍和不利因素。具体怎么去了解呢?
流程2、妥当做法是:闭上嘴迈开腿---先了解业务,找到核心业务面临的关键问题,然后看看培训部门能做些什么,来改善这些问题。培训经理要做业务部门的合作伙伴,而不是凌驾于业务部门之上安排培训计划。
流程3、也可采取头脑风暴的办法,用一天的时间来群策群力,就讨论一件事:公司要完成年度战略目标,存在哪些需要迫切解决的问题和障碍,其中哪些问题是可以通过培训来解决的。之后,跟各个专业线的直线经理/部门负责人细碰,然后还要同老总碰,达成共识。最后再做解决问题的方案。能够通过培训解决的问题,就做到年度培训规划中去。
流程4、实施过程中,要活用PDCA工具,四个步骤:年度培训规划是第一步是plan,然后在Do执行过程中,遇到新的问题,所以要随时进行check,根据需求、目标和环境变化,及时调整方向。最后是Action,按照改进后的方案实施计划,循环反复,逐渐完善培训课程,搭建培训体系。建立起来的培训体系才有坚实牢固基础,也才能在后期的推动中,畅通无阻。
学员反思:
5.1建设前是否要考虑企业内务部的影响?
5.2是否能充分满足业务部门之需求呢?
5.3是否要预设业务部门之年度任务计划、目标之达成呢?
5.4是否要对业务部门进行深入挖掘与探讨其年度工作任务呢?
5.5是否要考量建设中的难点、困惑、您可预见的风险呢?
(附图)
【曾与羊城培训师俱乐部精进班学员 合影】
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第三单元:四年来20种不同行业之案例分析--
一、案例:不同行业之精英各显神通--
案例1、互联网行业:徐晨培训经理的建设前的困惑、担忧及个人预设的问题点;
案例2、纺织行业:周正HR经理建设前的思路、方法、方案等;
案例3、制造文具业:李文远HR经理是如何建设培训体系的,他本人的相关想法与做法;
案例4、房产业:敬亚晨HR总监是如何安排部属来建设体系的思路及做法呢?
案例5、电信业:杜康洁高级培训师是在中国移动通讯集团分部建设培训体系的呢?
案例6、广告线下业:李雪培训经理是如何让自己的培训规划及执行计划建立在企业第一线业绩部门的呢?
....共20大行业,时间问题,不一一枚举,请谅解!
二、小组讨论:
1、 通过以上案例之实例,您看到了什么样的现象呢?
2、 您的感觉怎样?是否妥当呢?
3、 小组代表经过讨论之后,请代表发言,谈谈本小组的群体智慧
4、 若是您要担纲这样的角色,要建设体系您的个人做法呢?
三、演练要求是:提示--若是5个小组,就“抓阄”分配一个行业的任务
1、目的经过反复练习,深入不同行业,小组共享讨论或思辨中,找到建设体系的难点、
困惑、自己找到建设培训体系的规律,是我们的最大收获;
2、目的因为他们都是有经历且是有必要建设培训体系“培训师”或培训管理者,从中
让学员明白2者在实践作业中不可偏废的力量,谁也离不开谁,不仅仅是建设了培
训体系那么简单的事情,更重要让学员知悉:“建设体系不仅仅只是培训部“一言
堂”而是要在建设前明白要直接“贴近”业务部门,他们的需求才是基于战略任务
及企业整体的年度目标的,若不经过分析或考虑内外部的要素影响,可能建设起来
的体系要“倒塌”要失败、从而突出了我们今天课程的主旨。
3、目的是当我们建设前,就能这样学会运用戴明循环P-D-C-A来做到充分的调研及
大量的准备、建设中的每个环节都有计划、执行中都按照计划行事,即时查找过程
中的问题点,即时回馈信息,及时找到相应的对策来预防或改善之,相信这样的体系才是无坚不摧,这样的体系才简单、快捷、有效,真正在建设前都能着重到“基于企业战略任务、
设身处地考虑与业务相关部门(直接业务部门)形成提前的铺垫及“锵锵三人行”才是我们本次课程的“要务”才真正达成了我们的课程目标。
第四单元:建设培训体系需要具备的技能?
1、培训师的岗位职责决定的“九阳真经”之建设体系之9项能力;
2、培训管理者的岗位职责决定的“天龙八部”之建设体系之8项能力;
业务相关部门及职能部门的岗位职责决定的“副职”之配合默契能力的打造;
小结:通过反复提问的方式,强调“三方会谈”达成学员理性共识,掌握搭建体系的基本素养,通过彼此的这种共识,让我们在建设体系之前就能养成这样的能力,“夯实基本功、走出困惑”只有在诸多部门的“相互联动”之下,才能建设一个比较符合客观实践、有效的培训体系,而且这个体系先要满足“直接业务部门的基本所需”之工作
任务,否则都要失败而告终。。。
第五单元:一则“新人培训”之案例本人引发的思考--
一、案例背景:刚刚进入+++集团公司,学院同商务总部的关系如此的紧张,两个部门 都报 怨四起,“老死不相往来”令我们都非常困惑。。。
二、现状:
关于新人培训他们抱怨学院不给力,课程不达标,新人老流失,是学院的责任;
新人在培训的安排上不科学,安排的培训时间点,商务总部不认同,认为是他们的业务比较忙,我们给他们造成了困扰,不是帮助他们,是打扰他们,不仅只是不喜欢,更重要的是和学院关系紧张,每次在开会的时候,总是冷眼相向,让学院代表很是尴尬;
培训过程中又挑剔与抱怨,讲师安排上不科学,但学院让他们协助出师资,他们又认为耽误了他们的业务拜访等诸多问题;
培训之后,商务总部又认为商学院的考核不符合实际,不能满足他们新上岗人员的基本业务需要,学院的同仁总认为经商学院上上下下的同仁一致研究,讨论且加班加点为他们做了大量的工作,商务总部总是不满意,他们在挑毛病,认为集团公司的BOSS都有责任,每次开大会,总是表扬商务总部,是老板助长了商务总部领导到业务人员的“气焰”
商学院培训之后的“新人培训总结报告”及时以邮件的形式发给各个相关部门,商务总部又说是没有给他们商务总部的分部发出相关文件,又在次日开会中抱怨给公司最高领导说是“他们根本没时间看这些没用的资料、他们比较忙,哪有那么多的时间!”
三、小组讨论:
这样两个部门到底发生了什么问题呢?
您是怎样的感受呢?
小组各个代表上台发���、发表相关见解
若您是学员的主任、您会如何做呢?
四、范例--老师的做法:
主动出击、提前2周左右给商务总部发出通知且亲自知悉商务总部第一负责人;
培训计划发出前主动邀约商务总部总监的时间,不仅仅只是信息联络,更重要的是亲自去他们部门事先和他们的秘书沟通,打点第一层关系,而且是三番五次,约好之后一起探讨本次的培训计划,且让他们选择师资,从他们商务团队选择师资,而且让商务总部总监来讲第一堂课程“知识产权的发展及未来”;
培训中,去现场观摩,协调讲师的是否能及时到场,亲自到现场去观摩,亲自去现场做好讲师实况纪录、做好现场学员培训过程“突发”实际况情;
培训中,学员有新的学员手册,手册的内容手稿先让商务总部来过目、审稿、为了照顾其内在感受,让商务总部总监来“作序”雅正;
培训中,有理论考核试卷、有最后培训“通关”环节,还进一步让那个环节细化,让商务总部的2阶的总监把关、学院也安排了培训总结、总结报告及时反馈给商务总部及各个分部、1周之后,电话形式予以追踪分部对培训行为的看法等!
小结:1、邀请各个小组分析发生了那些变化呢?
2、您现在的感受如何?
3、学员再度上台的各个代表发言两种现象的差异?
4、您最后的结论是什么呢?
第六单元:培训体系的最佳实践--
第七单元:重点知识回顾--
1、一种方法论?
(基于战略任务的培训体系构建而不是其他方法!)
2、3套工具?
1.戴明PDCA-循环
2."3W2H"
3.学习路径图推介
3、建体系哪三个方向?
(知识+技能+态度)
4、建体系考量那几个原则?
(企业战略+组织需求+重点及全员)
5、建体系考量那几个要素
(7大:战略+文化+结构+行业+人员+流程+现状)
6、口述:建体系的难点?(对工具或方法轮的精准把握)
7、建体系前为何要分析“7要素”?如何分析,请举例说明分析的方法与流程或步骤?
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