竞争品牌门庭若市,我们的店铺却人气冷清,怎样避免出现这种情况呢?方法也许很多,但一定要对症下药。方法很重要,但分析店铺业绩的思路比方法更重要。我们认为,采取方法之前一定要进行店铺诊断。
店铺诊断:闻望问切
中医看病讲究“望闻问切”,望是看,闻是听,问是了解询问,切是把脉。这与店铺诊断方法差不多,但是含义有所不同。诊断店铺不是从“望”开始,而是先“闻”:数据分析。数据是较长时间内的客观事实,反映实际情况,而“望”——只看到现在的情况,比较主观。
闻——数据分析,找到店铺现有问题的关键点
需要收集的数据有:店铺销售数据、货品数据、VIP数据等。销售数据包括不同周期销售额、不同品类销售额、不同商品属性销售额、联单率、成交率、客单价、件数、成交笔数、平均折扣率;货品数据——库存量(包括库存的货品结构)、售罄率(进销率、动销率)(最重要)、存销比、库零、毛利率、SKU占比分析;VIP数据——VIP销售占比、新增VIP数量、VIP回头情况、VIP会员总数等。
数据分析中,最重要的分析售罄率:只看库存,无法反映库存是否危险;只看销售,反映不出货有没有问题;售罄率将销售和进货关系起来,能真实反映店里哪些货有问题。
售罄率=销售件数/进货件数
可以细分到某一时间段品类、单款具体数据和整个店铺售罄率数据。
诊断时,先把数据先拎出来,仔细对比研究,那么现在店里有什么问题,基本就清楚了。但“闻”,能反映出问题,不能找到原因是什么,只能预计原因。此外,有些看不到的数据,比如进店数、试穿率等,需要特别搜集和了解。
望——既能发现新的问题,又能分析问题背后的原因
很多店长在分析问题时,很容易注意一些细节的东西,比如“这个陈列这里有问题!”“这个鞋摆歪了,这个标签摆的不统一,这方有点灰。”这确实也是问题,但不是很重要,要先从大的方面开始。
看的时候不要先进店里面,要先到周边看一看,“望”的方式用8个字概括:由远到近,由外到内。由远到近就是先看店铺所在周边的环境,有哪些竞争对手,他们店铺的情况如何,你的店铺情况如何;然后看自己店铺的外部:门头、外立面、橱窗;进去再看货品陈列、员工服务及销售表现(最主要看的)。店长有个好处就是天天在店里面,天天看,但也容易麻木。因此,诊断的时候最好与其他人交叉起来看,这样效果会更好一点。
通过“望”,也可以发现店铺出现问题的原因。比如发现这个店的客单价比较低,卖的都是一些打折的货,只要一有活动,打折货基本占到了绝大部分销售额,而正价部分所占比例小。可能的原因是货品结构有问题,导购推销有问题,陈列、活动太频繁。看的时候就要注意主陈列区放的是不是全是打折款或低价款;员工卖货的方式——是不是顾客一进来就推荐那些打折款等。
问——询问,与员工或顾客聊一下,目的是为了分析原因
对店长而言,这一步也不需要太多时间,大概了解一下就可以。店长经过长期相处,对店员很了解,不用特别去问也知道。但如果不是这个店里的店长去做诊断,问就变得非常重要。可以跟店员交流一下:店里面工作怎么样啊?最近什么货卖的比较好啊?客人一来咱们推得都是什么货品啊?
我不建议片区督导或区域负责人去做店铺诊断,因为店员发现公司来人检查了,他们的状态立马改观,也就看不出什么东西来了,甚至还得出不正确的结论,误导日后工作。
切——提出改善方法
诊断店铺时,搜集问题不会太困难,困难的是哪一个问题才是最需要解决的。
很多店长会有这样的疑惑:这个店有问题,但是我用了很多改善的措施方法,为什么没有看到明显的效果呢?培训、陈列调整、货品优化、顾客维护都做了,为什么店里的业绩还是没有明显改善呢?
原因可能就是,其一、你要解决的内容太多,导致注意力分散,每件工作都没有做得特别到位;其二、执行过程中没有坚持下去。你今天做某一方面改善的举动,做几次员工都知道要改善了,但是一段时间之后,你的注意力又转移到另一方面去了,员工会觉得这件事情不重要了,就不继续去做了,也转移到另一方面去了;然后前面的问题又出现,你的注意力又转移过去,如此循环。因此,一定要坚持下去,取得效果、使之变成一种习惯后,再去做另一方面的改��。
诊断店铺要在现有店铺的基础之上。选择改善方向时基于某一个标准:先从容易实现和改善的方面下手。容易实现的不需要投入太多,而且一做就能看到效果,也便于其他方面的改善。
业绩改善
销售数据里营业额最重要,营业额有很多细分的数据,包含了客单价、联单率等。营业额怎么来的?通俗来说,一个客人进了我们的店,掏钱买了我们的货,货他带走,钱他留下,如此产生营业额。也就是说顾客在店里花掉了一笔钱,今天有多少客人买我的东西,平均都花了一笔钱,我的营业额就出来了。
营业额=购买客数(成交笔数)*客单价
业绩(营业利润)=营业额-货品成本-运营的费用
要提高业绩,要么提高营业额,要么降低货品成本或减少运营的费用。货品成本不能随便减少,货品成本与三个东西有关系:进货成本、售价改变、损耗(影响很小)。售价改变影响很大,一双鞋价格200元,进货成本50%,打折卖8折,变成160,成本不发生改变,毛利率发生改变,货品成本占销售的100/160。
要使营业额提高,只能使购买客数或客单价上升,当然两个都上升最好。假设只让你改变一个方面,你会优先选择哪个?
提升购买客数指增加买单顾客的数量,就是说,原来客人进店没打算购买,你推荐他买,从一分钱不花到花300元;客单价就是这个人原来花250元,让他花300元,就提升了客单价,换句话说,已经要买单的客人,让他多掏钱。从店长角度来讲,哪个更容易改善呢?
通常情况下,客单价更容易改善。比较从250-300元与从0-300元,操作上自然是已经要花钱的人更容易实现。虽然让客人客单价提高50元,而提升购买客数一次就提高300元,提高一个营业额个数就相当于提高好多客单价,那这样不是更好吗?但是我们讲的是容易程度,不是说效果;而且不一定提高客单价的营业额会比提高购买客数的低。
购买客数=进店客数*成交率
进店客数与成交率相比,提升成交率更容易,但也有特殊情况。比如,老年人床上保健用品公司,消费者对象是老年人,店开在社区里,客流量少,店员分两种:内勤店员(守株待兔)、外勤店员(去公园之类的拉客上门),外勤负责进店客数,内勤负责成交率。他们有些成交率很高,有八成左右(鞋服行业平均成交率为4成),但平均每天就2、3个人进来;有些刚好相反。
增加进店客数,就是让不进店的人进店:而不进店基本是因为没有需求,进店的或多或少有需求。让不进店的人进店难度很大,而搞定进店的客人则容易实现。进店的客人又为分老顾客、新顾客。
如果店里有会员制度,登记了资料的再来就是老顾客;不是会员的,但曾经购买过也算老客人。如果没有使用会员制,就把来买过几次的当做老客人。让更多的老顾客或新客人到店里面来,都增加了进店客数,哪个更容易实现呢?当然是老顾客。
凡是用于吸引新顾客的方法都同样适用于老顾客,但用于吸引老顾客的方法不一定适用于新顾客,所以从改善方法和途径来讲,吸引老顾客进来的方式就变得更多一些。老顾客买过你的产品,对品牌有一定的认识,甚至对员工有一定的感情,而且还有他的联系方式,所以对于我们来讲可控性更强。一般来说,老顾客成交率平均是新顾客的5到7倍。
假设有一个礼拜店里进来了100个客人,30个老顾客,70个新顾客,新顾客成交率10%,老顾客成交率50%,客单价200元,请问这一周的销售业绩是多少?4400元。
第二周客流量、客单价不变,30个新顾客,70个老顾客,这一周的销售业绩是多少?7600元!营业额提高7成多。
老顾客的影响因素有会员总数、到店频率(购买频率)等。统计一段时间内老顾客到店次数,把所有老顾客到店频率相加,除以会员总数,得出会员平均多久到店里一次,这反映的是会员维护工作做得好不好。
客单价=联单率(均购买件数)*件单价
只看联单率不一定看得出客单价有多高,比如联单率是2(每一单客人都买两件商品),但是配上的可能是袜子之类的,客单价不是没有很高。由于鞋类搭配性不强,做联单没有服装合适,所以提高件单价更为重要,也相对容易一点,就是让客人买贵的。
综上所述,提高营业额有六大方向:不断增加新客人进店;不断把新客人变成老客人;不断增加老客人进店消费的频率;让进店的客人尽可能的购买(提高成交率);让买的客人尽量买贵一点的;让买的客人尽量多买一点。
方向是策略、目的地,方法是战术。改善业绩方法很多,关键是方向正不正确。通过详细的店铺诊断找到存在的问题及背后原因,确定影响店铺业绩最关键的问题是什么,也就确定了业绩提升的方向。
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