1)做好时间管理。优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。中层经理处在企业的枢纽地位,对时间的管理不仅影响其本身的效率,也会影响他的上级、同级和下属。因而,高效时间管理是中层经理必备的能力。
(2)做好各个方位的沟通。关于沟通存在两个70%的说法:第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面,第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题:中层经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。所以要做好一名中层经理,必须做好各个方位的沟通。
(3)实现良好的目标管理。假设一个企业的每一个成员都有自己的想法,而没有共同的目标,那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心,共同为企业的目标努力。
(4)有效的激励部属。企业里的激励手段一般由高层提供,如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式,而大部分的中层经理却没有足够的权力或者资源为其下属提供这些激励,所以,对于中层经理来说,做好部属的激励就更为重要。
(5)提高领导能力。实际上,领导能力是一种影响力,它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。现代管理学的观点的认为,领导更多的是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指导能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人,并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。一个拥有充分的影响力的中层领导者,可以在领导岗位上指挥自如,得心应手,带领队伍取得良好的成绩;相反,一个影响力很弱的领导者,过多地依靠命令和权力的领导者,是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
(6)提高培养他人的能力。在企业里,员工70%的能力来源于他的上司,是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%的能力可能来自于企业的培训和教育活动。这就意味着,如果中层经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属,就意味着下属很可能不具备那70%的能力,实际工作中,很多中层经理都有这样的体会:感到下属能力不够,不敢把工作交给他们。但想一想,中层经理教给下属多少能力,下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备了呢?对于现代的中层经理来讲,教练能力是一个十分重要的能力。
GE公司总裁韦尔奇认为,企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调,有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”,然后“完善它们”,并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信,自己的工作就是:一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所胡的事情都变得枝繁叶茂。优秀的中层经理更多地关注员工的潜能的开发,鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力,帮助他成长。
(7)做好授权工作。有一些中层经理可能会以为高层对他的授权范围很小,因而他无法或没有必要对下属授权。实际上,有调查表明,普通员工对于中层经理在授权方面的要求比起中层对于高层的授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标,因而只有对下属进行有效授权,才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以授权对于中层经理也是非常重要的。
(8)促进团队发展。管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的中层经理表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际管理工作中,他们是“领头雁“,是足球场上的”灵魂人物;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+1大于2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评,而对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。现在,无论是跨国企业,民营企业,还是国有企业,它们都很注重团队精神和团队建设。实际上,一个企业发展的关键,30%是可以依靠文字形式描述的管理制度,而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里,每个成员各有自己的角色,各有自己的长处和短处,成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层经理必须善于发掘下属的优点,以及在成员间发生冲突时,提出解决的办法。
总之,中层经理是企业中很关键了的一个环节,要成功地实现企业的功能,我们就要充分地认识中层经理在企业中的角色。中层级经理要在企业中实现自己的作用就要深刻地认识自身,正确地处理好与同事的关系,与上司的关系以及与部属之间的关系,做一个出色的“中介人“。作一个中层经理不易,作一个既让上级满意同时又让下属拥戴的中层经理更加不易!特别是在上级与下属之间存在矛盾冲突的时候,需要去协调和设法化解。周旋于两者之间,需要表现出相当的智慧、运用高超的技巧。
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