一、魅力提前、命令退后
二、平等提前、等级退后
三、理解万岁、抛开成见
管理要诀“十化”
一、企业文化要人性化。一是信任文化:企业间各种关系应以相互信任为核心,且要保持透明,以避免相互猜忌。二是快乐文化:80后员工的职场观念是:要工作,也要生活,更要快乐地工作和生活。三是开放文化:企业对内应建立开放、民主的管理平台,把问题放到桌面上交流。四是平等文化:80后员工反感管理者高高在上,喜欢彼此平等与尊重。五是独立文化:80后员工说:“工作时全身心投入,回家后就不想工作的事。要不,多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维,给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。
二、企业培训要得体化。80后员工认为,员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此,企业对他们的培训不仅仅是技能,更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说:“2007年我们提出了3380人才战略工程,即在三年内培养380名 中高层干部。培训流程是,先去市场、召回、培训、考评,再放入市场、再召回、再培训、再考评,最后进行深层次的实战案例培训,培训老师都是我们各领域的优 秀代表。一年以后,选择优秀的进入我们的人才储备库,再进行过程监控与管理,三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化,80后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训,因为80后员工对此很反感:“都是聪明人,忽悠我会不知道?”
三、应对跳槽要职业化。80后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验,就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心,不要一味谴责他们,因为人都有一个成长过程;对他们要宽松,用职业化的方式去约束他们。同时,80后员工要合理定位,一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持,因为频繁跳槽,也是在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴:公司员工基本上是70年代末和80年代初出生,平均年龄近30岁。一方面,做好员工的职业指引:入职前做一个月的封闭式培训,接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习,再区分他们的职业倾向。
四、沟通方式要平民化。他们崇尚参与,而不是自外而内的灌输与命令,与80后 员工的沟通方式确实有待改变,否则将困难重重。为此,关键要把握好两点,说真话,千万不要打官腔;尊重他们。具体做法:一是管理者应调整传统过于含蓄的习 惯性表达方式,选择直接沟通方式,不过于拐弯抹角。二是沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”,企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是多用 集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解,并听取他们的意见,以确保决策的有效执行。四是与80后员工的沟通习惯同步,采用一些新式的方式,如电子邮件等工具沟通。五是不要发号施令般去沟通,可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
五、压力管理要专业化。80后 员工说:“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小,但外界却指责他们抗压能力差。因此,企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理 者,一要关怀他们,二要理解他们,三要包容他们,四要对他们有耐心。同时可以采取有关措施:提供职业培训,帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导,帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围,帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心,允许他们适当犯错,帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系,以让他们扮演好不同的社会角色等。
六、情绪管理要理解化。80后 员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”,要是处理不好,则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商,建立一个以人为本的文化环境,尊重、体谅、了解他 们。因此,管理者应加强管理技巧的运用,多采用鼓励性而非谴责式的管理方式,如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等,以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身 份相结合加以正确引导。同时,管理者不要一味地要求他们来适应自己,而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就,而是原则性地开放与融合。
七、工作奖励要即时化。80后员工的自尊心与成就感都比较强,而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后员工的思想很简单:你给我多少钱,我就给你做多少事,而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中,高层管理者要调整的是自身,而不是80后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式,要把即时奖励、即时兑现常态化。
八、日常管理要弹性化。80后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此,企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式,限定工作总量,不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制:员工每月不需要天天朝九晚五,只要完成上级交给的工作项目就行。
九、凝聚团队要渐进化。80后员工的独立性比较强,因此团队建设就成为管理者的一道难题。
十、管理机制要透明化。80后员工希望公司的制度完善和透明,因为在他们看来,完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会,这样的公司才值得信赖。因此,公司应制定明确的工作责权利,并按透明的绩效考评方式去执行。同时,公司还应平衡好工作量和薪酬的关系,因为80后员工的态度是:“你给我多少工资,我就做多少事,多余的我愿意就做,不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
急事第一 or 要事第一
傅雷曾说过:“一个人妨碍别人,不一定是因为本性坏,往往是因为头脑不清,不知利害轻重。”同样,一个人妨碍到自己,不一定是因为不够努力上进,有时也往往是因为分不清事情的轻重缓急。
当被问到“紧急不重要与重要不紧急的事情,哪个应优先?”时,网友们给出了不同的答案。
网友“ 鱼与愉”说“ 紧急的事情先处理”“,零下25 度”说“重要不紧急的事情优先做”, “Ray_Xu”则认为“按时间优先顺序去完成”??
孰对孰错?如何辨别什么是重要的事情?如何让工作与生活变得更有效?且看世界经理人博主给出的答案。
警惕“嗜急”成瘾 领导只做最重要的事情
博主“文荣”认为,紧急本身并不是问题,问题是,紧急而非重要性成为了我们生活的主导因素。
“处理紧急的事情能让人有充实感、成就感,这让人们往往沉湎于应付紧急的事情,却没有停下来问一问自己所做的事情是否真的重要。”“嗜急”成瘾是一种自我摧残的行为,应警惕。
“判断一个人是否有领导能力,非常重要的一个指标就是看他能否做取舍,能否抓重点,能否带领大家只做重要的事情。”博主“宋新宇”如是说。
他在博文中还讲到,“现代管理之父”彼得· 杜拉克早就出过这样的选择题:管理者__ 做最重要的事情,__ 做第二重要的事情。错误答案是:管理者首先做最重要的事情,然后做第二重要的事情。他期望的正确答案是:做最重要的事情,不做第二重要的事情。
有效的管理是掌握重点的管理,它把最重要的事情放在第一位。
史蒂芬· 柯维所著的《高效能人士的七个习惯》被评为“福布斯有史以来最具影响力的10 大管理类书籍之一”。坚持“要事第一”是七个习惯之一。书中讲到,要事第一是通过独立意志的发挥,建立以原则为中心的处事态度,进而达到有效的自我管理。
这一习惯建立在第四代时间管理基础上,即从根本上否定“时间管理”这个名词,主张关键不在于时间管理,而在于个人管理。与其着重于时间与事物的安排,不如把重心放在维持产出与产能的平衡上。
个人管理的重点在人,不在事。
如何判断什么是“要事”
博主“郝志强”认为,判断要事和企业的性质有关。“掌握你命脉的那个人,就是要人,无论他是什么职务。那个要人的事情,就是要事。其次是做了以后,带来很大经济效益的事,那是要事。或不做以后,造成很多经济损失的,那也是要事。”
史蒂芬· 柯维曾讲过一个类似的故事。一个购物中心的经理人员一致认为,与承租中心的各商店老板建立良好关心,有助于事业进步。但调查发现,他们只有5%的时间用在上面。诸如开会、写报告、打电话等第一类事务已使
他们分身乏术、筋疲力尽。纵使难得与各商店老班接洽,也不外乎收账、讨论分摊广告费等令对方不快的事情。购物中心后来决定改弦更张,在理清经营目标与当务之急后,用1/3 的时间,改进与各商店的关系。施行一年半左右,业绩提高4 倍多。
史蒂芬· 柯维在书中还提出了一个时间管理的理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,基本上可以分为四个象限:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。这就是关于时间管理的“四象限”法。(如图所示)
不紧急但重要的事情包括:人际关系、撰写使命宣言、规划长期目标、防患于未然、发觉新机会、休闲等等。
优米网创始人王利芬在其微博上也讲到,人的核心竞争力有时超过一半是来自重要而不紧急的事情,这些分别是:(1) 读书,特别读那些非实用性的书(2) 锻炼身体(3) 与智者交朋友(4) 听音乐会看电影戏剧等艺术活动(5) 潜心一到两项业余爱好(6) 广交朋友并为他们做事情。这些看起来都不是最最紧急的活动,但是它们打造了生活品质。
不要成为紧急的奴隶
李开复在微博中讲了个小故事:某人很吃力地锯木头,旧的没锯完,新的又送来,越堆越多,不断加班。朋友提醒他:“你的锯子钝了,所以效率甚差,磨利再锯吧!”他说:“ 工作都做不完,哪有时间磨锯?”好心人不死心,问:“那你何时磨锯子呢?”他说:“等我锯完所有木头再说??”
磨刀不误砍柴功。把时间留给重要的事。但如何才能做到呢?
学会授权—博主“程建岗”说,领导者首先要学会把“紧急不重要”的事情授权给下属去做,然后要把精力集中在“重要不紧急”的事情上去。领导人必须“为长远计”。这是领导者的“天职”和真正价值所在。
简化、梳理—博主“郝志强”坚持要事第一,在做事时,要遵守下面的四个步骤。首先要想能不能简化这个工作。其次想可否重新定义这个工作。第三想可否重新排列这个工作。第四想下属可否完成这个工作。
保持连续性—博主“ 杨思卓”讲到,据心理学家研究表明,人在专心工作或思考问题时,最好能够一气呵成,不要间断,否则注意力通常需要很长时间才能恢复。当需要集中精力,专心致志地思考重要问题或处理关键工作时,事先要估计到可能出现的干扰,预先安排出一段相对集中的时间以保证思路的连续性。
设定完成期限—博主“静听”认为,紧急事往往是短期性的,重要事往往是长期性的。给所有罗列出来的事情定一个完成期限。运用二八原则—博主“行动智慧”分享到:要让20%的投入产生80%的效益。要把握一天中20%的经典时间(有些人是早晨,也有些人是下午或夜里),专门用于你对于关键问题的思考和准备。
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