(2)树立标杆“在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司弥漫,引导公司的人们作出十分荒谬的结论。” “人们直面现实是走向世界最终解决问题的第一步。但直面现实不是通用公司的强项。” 爱尔梵协会的改变仅仅告诉大家“必须改变”这一新动向,杰克在不同场合下的不同表现也只是让他的职员感受到他大概是如何不同于以前的领导风格的,但大家还需要对“我可以变,我应朝着这样的方向变”进行进一步确认。
杰克在他的自传中说:我抓住了这样一个机会。1981年,在经历过70年代早期的辉煌、但近两年内没有拿到一份订单的情况下,通用核能部门仍然制定了一个拿到3个核反应堆订单的计划。在这个计划预期的收益下,核能其他相关服务的收入对核反应堆的亏损而言是入不敷出的。杰克否定了这一计划并严厉批评了这种不切实际的行为,然后坚持削减核反应堆部门,开发相关服务并且至力研究先进核反应堆。由于技术服务业务的成功开展,该部门改革后在三年间,业务净收入增加了近10倍,从1981年的1400万美元猛增到1983年的11600万美元。
这个部门的雇员不同于杰克以及他早先领导的其他部门,他们是通用主流。在那些显而易见不是杰克门徒的人们中制造出一个英雄,这是一个重大的转折点。它向人们传达了这样一个信息:为了在新的通用公司获得成功,你不需要刻意将自己改造成一个什么特定类型。无论长相和个性,都可以成为通用的英雄。需要做的就是面对现实,并开始行动。这个信息所具有的价值非同凡响,特别是在那段时间里,有相当多的通用员工不知道他们做事的方式对不对,不敢确信自己是否领悟了公司的精神内核。打破一种观念和思维定势,必然会导致混乱,人们在一段时间内无所适从。在这个时候,典型案例不仅有助于塑造新的观念,更起到稳定人心的作用。
另外,还有一种立起标杆、起到强调的作用。1992年,杰克推行无边界行为的时候,曾在500名业务经理面前解释了前一年解雇5名经理的原因,其中只有一位是没有完成任务,另外四位都完成了任务,解雇原因是他们不尊重公司价值观,例如不认同无边界理念、不能组织和激励团队等。在自传中,杰克对这次说明总结到:这使得公司理念真正走入人们心里,似乎是突然之间。“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号了,而是成为无边界行为的本质。 (3)举一反三 只要有机会,我就把这些故事一遍又一遍的向每一个通用听众讲述。在随后的20年里,我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。渐渐的,人们开始听的进去了。在接下来的几年中杰克·韦尔奇到处引用核能部门和爱尔梵协会的故事,一次又一次的强调做事情从现实出发的重要性。他说,阳奉阴违使得公司内部很难做到坦诚相待,核能业务和协会成功是我能得以向人们展示我希望的通用感觉起来是什么样的。反复陈述和反复同类型行动的理念传播方式,与教学中举一反三的道理是一样的。打破旧传统和树立标杆在改变人们理念方面,都只是开了个头。理念是逐步形成的,因此改变也同样旷日持久,只有举一反三之类的坚持方式才能让新思想战胜旧习惯。如今通用的新员工常说:我们所有人永远坚定地保持正直的品格。满怀激情的致力于促成用户的成功。
看重六西格玛品质,确保用户是它的第一受益者,并用它加速自己的成长。坚持做到卓越,决不容忍官僚主义。按照无边界的方式行事,时时探索和应用最好的理念,无论它来自何方。珍视全球内的智力资本及其提供者,尽可能的建立多元化团队。明确变化给事业的发展机遇,如数字化。建立一个清晰、简洁、以用户为中心的远景规划,并在实施过程中加以更新和充实。他建一个舒展、兴奋、随意、信任的环境,奖励改进,取得成果即进行庆祝。展示,对用户永远具有感染力的热情,领导能力的4E,欢迎并能应对变化的个人精力,创造能够激励他人的环境的能力,进行困难决定的决断里,通用最与众不同的就是它不停的向员工灌输强化自己的核心理念,这个会议强调,下一个会议强调,接下来另一个会议还是强调。实际上,当通用文化已经有所改变的时候,杰克·韦尔奇还要求公司将自己的理念印在小卡片上,便于所有员工随身携带,时常翻阅和检查自己的行为是否符合公司的要求。(4)破旧立新“口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到了正确的位子上并促使它发生。” ——杰克·韦尔奇
破旧才能立新,破旧之后必须立新。
擒贼无擒王、树立标杆以及举一反三,这些都是心理攻坚战,同海尔总裁张瑞敏所强调的“理念先行”一样。造势是为行动变革开辟道路,真正的文化变革的观念变化和行动变化恰为互动的过程。
可以说,没有杰克·韦尔奇这种超凡脱俗的精神做改革、做领袖,就不会有通用今天的辉煌
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