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揭秘大企业招聘的法则
  1. 揭秘大企业招聘的法则

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课件介绍

  李强是某大型民营企业的老总,最近遇到了一件棘手的事情,在企业干了5年的制造部刘经理突然申请辞职。这让他措手不及,要知道刘经理是他一手栽培,从最初的工人一步一步提拔到经理位置上的。面对如此境地,李强不免有些惋惜。而前天在经理会上讨论新的经理人选时,营销部和财务部的负责人激烈讨论起来,就经理来源问题,是“外部引进”还是“本部制造”闹得不欢而散,最后不得不休会下次再议。明天,李强就要在经理会上就此问题做出最终决策了,在看了大量人力资源相关资料后,他渐渐进入了沉思。

  类似李强遇到的问题,时下大多数企业通常的做法是“外部引进”,也有少数企业主张“本部制造”,到底是“外部引进”有利还是“本部制造”更好?对这个问题的回答,不能一概而论,首先就要对两者的优缺点进行分析。

  一、“外部引进”的优点和缺点

  “外部引进”是指根据企业战略规划,从企业外部把优秀、合适的人才招聘进企业,把他们放到恰当的岗位。与内部制造相比,“外部引进”成本较高,而且也存在较大的风险,但也有其优势。

  (一)“外部引进”的优点:

  1.有利于树立形象。“外部引进”是一种有效的对外交流方式,“外部引进”会起到广告的作用,在“外部引进”过程中,企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己,从而形成良好的口碑。

  2.带来新理念、新技术。从“外部引进”的员工对现有组织文化有一种崭新的,大胆的视野,而少有主观的偏见。典型的内部员工已彻底被组织文化同化,他们既看不出组织有待改进之处,也无进行改革和自我提高意识和冲动,整个组织缺乏竞争意识和氛围。通过从“外部引进”优秀的技术和管理专家,从而产生“鲶鱼效应”。在无形中给组织原有员工施加压力,激发他们的斗志和潜力。

  3.有利于招到优秀人才。“外部引进”的人才来源广泛,选择余地充分,能引进许多杰出人才,特别是某些稀缺的复合型人才。从而能够节约内部培养和业务培训开支。

  4.可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限,企业内可能有几个候选人,他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。一旦某一员工被提升,其他候选人可能会出现不满情绪,消极懈怠,不服管理。“外部引进”可以使内部竞争者得到某种心理平衡,避免了组织成员间的不团结。

  (二)同样,“外部引进”也有其不足:

  1.筛选时间长,难度大。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质,从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明,这些测量结果只有中等程度的预测效果,仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用xuexihr.com/h/z决策是比较困难的。为此,一些组织还采取诸如推荐信、个人资料、自我评定、工作模拟等方法。这些方法各有各的优势,但也都存在着不同程度的缺陷,这就使得录用决策耗费的时间较长。

  2.进入角色状态慢。“外部引进”的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位,才能了解组织的工作流程和运作方式,增加了培训成本。

  3.引进成本高。“外部引进”需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时,一般需要支付一笔不小的费用,而且由于外部应聘人员相对较多,后继的挑选过程也非常的繁琐与复杂,不仅花费了较多的人力、财力、还占用了大量的时间。

  4.决策风险大。“外部引进”只能通过几次短时间的接触,就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求,而不像内部制造那样经过长期的接触和考察,所以,很可能因为一些外部的原因(如信息的不对称性等)而做出不准确的判断,进而增加了决策风险。

  5.影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔,即内部员工得不到相应的晋升和发展机会,内部员工的积极性可能会受到影响,容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。由此可知,“外部引进”一定要慎重。

  二、“本部制造”的优点和缺点

  “本部制造”是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人才重聘等方法,从企业内部选拔出合适的人才补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

  (一)“本部制造”具有如下优点:

  1.可信性高。由于对本部员工有较充分的了解,如对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观,准确的认识,使得内部员工的全面了解更加可靠,提高了人事决策的成功率。

  2.适应能力强。从运作模式看,现有的员工更了解本组织的运作模式,与从“外部引进”的新员工相比,他们能更好地适应新工作。

  3.激励性更佳。从激励方面来分析,“本部制造”能够提供员工发展机会,强化他们的工作效率,也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理人员的招募,往往会带动一批人晋升,从而能鼓舞员工士气。

  4.费用率低。“本部制造”可以节约高昂费用,如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等,同时还可以省去一些不必要的培训,减少了间接损失。另外,一般地说,本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系,其工资待遇要求会更符合企业的现状。

  许多企业都特别注重人才的“本部制造”,尤其是企业的高级管理人才。如著名的通用电气原总裁韦尔奇就是从企业本部选拔出来的。通用电气(中国)董事长曾坦言:“韦尔奇的接班人肯定是从内部产生的,因为外部人员根本不了解通用电气的组织结构和管理系统┉”后来的事实也证明了这一点。

  (二)尽管“本部制造”有如上所述的诸多优势,但是其弱点也是明显的,容易被“点穴”,主要表现有以下一些方面:

  1.可能造成内部矛盾。“本部制造”需要竞争,而竞争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷,士气低下,不利于组织的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象,不利于部门之间的协作。此外,如果在“本部制造”中按资历而非能力进行选择,将会诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理,使优秀人才流失或被埋没,削弱企业的竞争力。

  2.容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景,可能产生“团队思维”现象,抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔,进而僵化思维意识,不利于组织的长期发展,通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“本部制造”策略有关。

  3.失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下,外部优秀人才是比较多的,一味寻求“本部制造”,降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会,表面上看是节约了成本,实际上是对机会成本的巨大浪费。

  4.除非有很好的发展/培训计划,内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求,内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不是很好地适应工作,影响到组织整体的运作效率和绩效。

  综上所述,由于 “外部引进”与“本部制造”各有其优势和不足,不能简单笼统地谈论那种方式更好,而实际上两者在一定程度上是互补的。因此企业在进行招聘时,要进行综合考虑,通常选用内外部结合的方式效果最佳,既可以发挥内外部招聘各自的优势,又可以一定程度上避免其不足。具体要从企业自身情况出发,系统分析人才市场状况,相关人才政策与法规、行业人才状况和薪资等外部环境,再结合企业自身经营战略和管理风格,以及现有人力资源状况,综合考虑内外部招聘的优缺点,选择适合企业自身状况的、特定时期和特定条件的招聘方式。


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