HRBP的制度落地

来源:英盛网      发布时间:2020-04-02      点击:
这边分两个问题,第一个问题是,在参与战略制定的时候,我们有一些顾问型的意见和建议,如果我们现在的人才,我们现有的人才,有很大的特点,有很多知识管理方面的特点,那么我们在做制定战略的时候,我们就可能拿着我们的核心价值,核心竞争力,就是我们的一个核心竞争力,来去参与到战略制定当中,我会给领导建议,我们的核心竞争力,我们的核心竞争力是什么样,我们现在手机业务的人员,并不是太多了,恰恰相反,我们的笔记本电脑或者平板,这...

这边分两个问题,第一个问题是,在参与战略制定的时候,我们有一些顾问型的意见和建议,如果我们现在的人才,我们现有的人才,有很大的特点,有很多知识管理方面的特点,那么我们在做制定战略的时候,我们就可能拿着我们的核心价值,核心竞争力,就是我们的一个核心竞争力,来去参与到战略制定当中,我会给领导建议,我们的核心竞争力,我们的核心竞争力是什么样,我们现在手机业务的人员,并不是太多了,恰恰相反,我们的笔记本电脑或者平板,这个人太多太多,而且是在行业当中都具备优势,我们的战略调整,就应该往那方面去偏重,有的时候是根据战略来找人才,来匹配人才,而如果我们拥有这些核心价值的时候,我们可以来调整自己的战略,发展战略,微调发展战略,来适应我们的核心竞争力,来利用我们的核心竞争力,这是我们要提到的一点,那么流程优化,其实有时候我们称为流程优化叫什么,叫做组织流程优化,或者是业务流程优化,或者是操作流程优化,它叫做变革,那么改革,管理改革,管理变化,它牵涉到工作流程,他牵涉到了权力,他牵涉到责任,和牵涉到我们审批,牵涉到制度,这些东西,就是我们牵涉到的责权利,如果责权利的调整,都有人力资源的痕迹在里面,因为它是责权利,是人力资源研究的东西,而我们要确定一些制度,制度的制定,确定一些标准,我们比如说要做一个绩效管控,那么我们今年盈利两个亿,两个亿后,我们分多少绩效给大家,我们现在有2万人,我们分多少福利给大家,815,我们假如分福利,那需要分多少东西,而我们培训,到底怎么去做,这就是标准,刚才是金额的标准,培训我们到底怎么去做,我们一年这个钱,大概是多少钱,而我们当时确定了一个标准,也是我们比如说是组织,同样一个业务小组,他需要怎么去配合,一个市场人员,两个业务员,一个售后服务,还是怎么样一个组织形式,这些这种管理标准的制定,也是人力资源专家中心,要做的一个事情,当然最后还有一个是文化培育,人文化的一个培育,当人力资源中心,有了战略参与,或者是有了一个制度的制定,我们就会把这些东西,下沉到我们的HRBP,下沉到我们HRBPHRBP阶段,我们目标战略,接到我们的目标,比如说公司目标,我们就要进行一个什么,叫做分解,分解落地,分解落地和业务支撑,当然这个业务这是有两个,一个是对业务方面的一个支持,第二个是对上面的一个支撑,那么我们现在落地,战略的一个分解和落地,一步一步的,如果我盈利多少,是不是都是按通过业务人员来实现的,那么我们HRBP,就要把这些目标,把这些战略,一步一步的分解下去,分解下去,分到每一个员工头上,这就是我们从人力资源专家,到这个地方,那么我们制定完这些标准,制定完这些东西之后,我们需要人力资源,做一个相互的一个对接,而同样,如果我们人力资源业务伙伴,就是我们的业务伙伴提出了一些问题,我们称为需求管理,它有需求,那么我们如何去管理,很简单,我要么自己去分析需求,要么自己去分析需求,要么我们把需求往上去反馈,就叫做问题的反馈,比如我们现在还有业务人员满足不了了,现在你所制定的,制定的一个标准和制度,这种绩效激励方式,已经无法满足市场的需要,业务的需要,我们只能重新进行一个调整和解决,所以说我们在做需求管理的时候,我们就要去考虑,如何去反馈,我们举一个例子,比如说需求管理,这个需求管理,又分两个层次,又分两个层次,第一个层次就是说,我们现在在做业务过程当中,我们有一个需求的分析,和有一个需求的挖掘,其实有时候我们讲的需求,不一定是什么,不一定是真正的需求,所以说我们需求管理,我们称为一个是需求的分析,一个是需求的分析,需求的分析,那么另一个,我们叫做需求的落地,另一个是需求的满足,比如说现在我们业务,比如说我们现在业务部门,提出来说,HRBP,我这边需要你招五个人,招聘五个人,那么如果传统的人力资源,他就去给他招聘,那么好一点人力资源,他会看一下我们的制度,是不是允许他招五个人,定编定岗有没有,有没有定编定岗,是不是权利他自己在扩大,不能随意用人,我们有编制的,但是我们需要更加分析的是,不是这些东西,而是我们HRBP最需要的需求管理,我们需要分析,问他,你为什么要招五个人呢,他会说,上个月没有完成任务,销售业绩下降,目标没有达成,我们的绩效也没有拿到,人员不够,HRBP通过分析就会给他说,通过分析,他的数据,你差了一些,但是你现在每一个人,创造价值的能力太低,可能有很多原因,比如说是不是有人的问题,或者是非人的问题,非人的问题,如果是人的问题,他是能力不够,他是能力不够,还是说能力也够,心态不行,他就不去激励,如果是能力不够怎么办,培训,如果是心态不够了怎么办,要么培训心态,更主要是什么,激励,扩大激励,扩大激励来挖掘员工的需求,调动他的积极性,只有这些解决了,才能解决他的目标,完成不完成的一个问题,而目标完成不完成,所以说不一定是人员够不够的问题,不一定是这个量,有可能是质不行,有可能是质不行,那么质是什么,就是一个能力,一个心态,这就是我们分析他这个需求,是一个伪需求,就是一个伪需求,而我们要进行需求分析,我们还会要再分析什么,如果不是人的问题呢,这就是HRBP和别的不一样的,全科医生专科专科医生问题,我们还要去了解更多的东西,我们突然发现,我们事业部没有完成,别人事业部完成了,业务员其实是一样的,能力水平也一样,什么都一样,为什么我们业绩没出来,原来是这个原因,其实我们一个财务政策不一样,那么这个财务政策是干嘛,别的人,别的部门,是先发货,可以后收款,这样的话客户会更多,而到我们这里,是必须是先打款,我再给你发货,这样的话会影响我对市场开发能力,这是我们财务政策的问题,它不是招五个人的问题,如果是我们市场分工不同,本来我们是这个区域,我们事业一部是这个区域,它事业二部是那个区域,但是我们两个区域,它是成熟的区域,他坐那不动,老客户源源不断,而我们是新客户,新市场,我们需要大量的开发,开发完之后,量上去了,销售量上去了,但是我的销售净利润低,我们是薄利多销才能打开市场,那怎么办,那也不是人的问题,也不是人的问题,是我们销售政策和市场的问题,是我们销售政策和市场的问题,那么我们销售政策和市场问题怎么办,用销售政策和市场去解决,而不是用人来去解决,不是用人来解决,这个就是我们说的,我们人力资源的一个方案的支持,和问题反馈,如果问题反馈过去之后,我们方案重新调整,我需要该给你增加东西的,增加东西,我需要该给你,增加资源的,给你增加资源,我需要给你派专家,去支持你的,就支持,所以说这个方案支持,也有可能是什么,我们支持专家,支持资源,支持政策,我们支持,我们这种制度标准的一个更改,这种流程上的支持,都可以,这就是我们COEHRBP之间的配合关系,而刚才我们已经在说,如果人力资源HRBP,要进行一个制度落地,需求管理业务支撑,和员工沟通的过程当中,我们需要有很多的东西,我们现在是没有,我们需要哪些东西

比如说,我们刚才在分析,需求管理的时候,我们在分析他的业务,在分析他的绩效达成的时候,我们需要有很多很多的数据,每一个员工的数据,每一个业务部门的数据,相互横之间,纵之间,这种比较,那么这些数据在哪里,这些数据在这里,所以说它要提供一些数据,这叫什么,一个服务,一个服务,我们的服务就过来了,那么除了这个,我们还要求我们需求,需要做一个培训,什么培训呢,公共性质的一些培训,比如我们心态类的培训,通用管理类的培训,甚至包括安全防范意识,安全防范的一个培训,比如说火灾演练,那么我们就要去找我们共享服务平台,共享服务平台,让他进行一个培训,培训的一个支持,我们下单给他们,让他来给我们进行一个培训支持,让他们给我们一个培训支持,我们再进行业务支撑的时候,我们这些大数据的分析,也是从我们共享平台进行的,而我们共享平台这些哪里来呢,是我们整个系统的一个大资金沉淀,就是我们的E-HR,我们一个互联网结合,互联网相结合的人力资源管理体系,而这些数据都沉淀在这里,它相当于是一个我们最流行的大数据,有运营的,有生产的,有财务的,有所有员工的相关信息,所有员工的相关信息,我们都有录入,而我们都有输出,我们进行人事月报,我们通过人事月报,我们就能够去分析出来,我们到底是什么样的情况,我们分析出来,我们的业务人员少,质量差,水平低,而且是偏重管理,而且是我们像,相当于是文质彬彬,那些是学院派,那么我们就需要如狼似虎,这些有经验的,而他们经验水平能力等等这些东西,全部都在人事月报里就能够反馈出来,我们就要去调SSC当中的,共享平台,共享服务平台,那么还有一些我们是要求,我们的卫生条件,我们的安保问题,要去解决,我们怎么去解决,统一的由SSC去解决,它有可能把这些业务进行一个外包处理,我们不做了,我们把这一块进行去外包,让外包来支持我们的业务需求,来支持我们的业务需求,那么制度落地

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