组织能力规划——胜任力模型

来源:英盛网      发布时间:2020-03-30      点击:
在我们中国企业当中,也不乏这样的例子,例如万科,在2004年开发了,比较完善的,人才胜任力模型,包括了通用模型,领导模型,和一些专业职能的模型,通用资质模型呢,是对所有员工,包括职业操守,客户意识,结果导向,等等九个能力。而领导力模型,包括了战略思维,市场敏锐,关系能力,有效决策等七个能力,随着2008年,万科的营收突破了500亿大关,公司的领导层意识到,管理一个百亿规模的企业,与管理一个500亿,甚至上千亿的...

在我们中国企业当中,也不乏这样的例子,例如万科,在2004年开发了,比较完善的,人才胜任力模型,包括了通用模型,领导模型,和一些专业职能的模型,通用资质模型呢,是对所有员工,包括职业操守,客户意识,结果导向,等等九个能力。而领导力模型,包括了战略思维,市场敏锐,关系能力,有效决策等七个能力,随着2008年,万科的营收突破了500亿大关,公司的领导层意识到,管理一个百亿规模的企业,与管理一个500亿,甚至上千亿的企业,有着非常大的不同,于是他们对领导力模型,进行了修订,修订后的领导力模型,分为三个维度,修身 齐家 平天下,修身呢,是指包括整合性思维,学习成长和,持续改进三个能力,齐家包括发展他人,团队领导和,塑造组织三个能力,天下,包括客户导向,市场敏锐,股东视角,伙伴关系,和协同一致

四个能力,上面的这些例子啊,说明能力模型,不是一成不变的,它的构建需要与,组织的战略方向和,组织能力紧密结合,那我们再来给大家举几个例子,看一下专业能力和,核心的员工能力,有什么区别

第一个例子说的是,一个民营企业的老总,他呢从国有企业,挖来了一位,管理经验丰富的,人力资源总监,到任之后呢,这位总监却发现,思维模式和老板格格不入,老板要求所有高管,都要开放学习的心态和,快速反应的做事风格,而这位从国企过来的HRD,思维固化,不愿意改变自己以往的,做事方法,办事效率低,把大量的时间花在了,揣摩各种人际关系上,结果不欢而散,这位总监几个月之后,就离开了这家民企

第二个案例是,我们本土的,一家高速发展的企业,创业的元老的能力,跟不上公司的发展,因此老板花重金,从跨国公司引入了,一批职业经理人,他们来负责业务和职能的部门,这一本土企业,有非常强烈的,这个创业的文化,老板做决策,凭直觉,花钱小心翼翼,也经常越级指挥,那么这个和空降兵们,做事方式大相径庭,虽然空降兵都有十八般武艺,但是却很难在这家公司施展,达不到老板原本的预期第三个例子呀,讲的是一个IT企业,从高校招聘了一批,应届生来担任研发人员,为了确保招的是专业能力,最强的专业人士,公司专门去985的学校,招了一批,班级排名前十的学生,并且还进行了,一系列的笔试,去测试他的专业能力,确保万无一失,但是呢,这些学生到了工作岗位之后,却只是,迷醉于个人的成就,喜欢钻技术上的牛角尖,他们不太care产品,对于客户的便利性,也不愿意和,其他同事通力合作,最后导致产品的研发,一波三折,新产品推出进展缓慢,这三个,通过这三个案例,我想告诉你一个现象,人才是相对的,不是绝对的,在一家组织表现出色的人才,到了另一个组织,却未必是人才

这三个案例中,这些人的专业能力都很强,更换工作之后呢,也没有发生变化,但他们在新环境中,不能贡献所长的原因是,另外一种能力就是,核心能力不匹配专业能力指的是,员工所从事的具体的职能和,工作相关的知识和技能,它直接影响到了员工能否,完成岗位的工作要求,例如财务人员,要了解会计基本的准则,营销人员要了解产品的定位,价格 渠道等那么核心员工力指的是,公司全体员工,围绕公司的战略和文化,影响到组织能力的,相关行为和数字,比如说,客户导向,速度灵活等等,通常来说呀,企业在考虑人才的时候,更重视专业能力,而核心员工能力常常被忽略,其实真正适合公司的人,必须同时具备,专业能力和核心能力,这样的员工,既能把岗位要求做好,同时又不缺,不会缺乏公司,整体的组织能力要求的,行为和素质,一个企业去建立,或者应用能力模型,会产生出一些额外的,管理成本,因此我们企业,一定要根据,你自身的发展阶段和,你的组织能力成熟度,来决定你是否要去使用,这个能力模型,这个工具,在现阶段的企业,有一部分企业,可能已经发展了十几二十年,经过前面的高速发展之后,主管人数不断增多,但是呢,主管之间的管理风格和

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