颠覆与反颠覆——挑战者与领先者的竞争

来源:英盛网      发布时间:2012-12-01      点击:
在一个市场的竞争格局中,我们通常把参与者分为四类:领先者、挑战者、跟随者与补缺者。后两类企业一般安于稳定的细分市场,无意争夺行业领袖,属于闷声发小财的路数,很少引人关注。而领先者与挑战者的竞争,历来是商战中最为精彩的片段,远者如可口可乐与百事可乐、奔驰与宝马的竞争,近者如康师傅与统一的方便面之争、京东商城与苏宁易购的电商之争。这些商战表面上精彩纷呈、千差万别,但其机理皆有脉络可循。领先者与挑战者的竞争,容易传播...
在一个市场的竞争格局中,我们通常把参与者分为四类:领先者、挑战者、跟随者与补缺者。后两类企业一般安于稳定的细分市场,无意争夺行业领袖,属于闷声发小财的路数,很少引人关注。而领先者与挑战者的竞争,历来是商战中最为精彩的片段,远者如可口可乐与百事可乐、奔驰与宝马的竞争,近者如康师傅与统一的方便面之争、京东商城与苏宁易购的电商之争。这些商战表面上精彩纷呈、千差万别,但其机理皆有脉络可循。



领先者与挑战者的竞争,容易传播的多是以弱胜强的案例,因为其艰难与罕见,也更能体现商战智慧,更有故事性。但现实中,还是领先者胜出的为绝大多数。其实,只要领先者不出错,就完全可以依靠资源优势消灭掉挑战者。这符合基本规律。《孙子兵法》早就讲清楚这个道理:“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌必可胜”。







挑战者能够形成颠覆的,通常有两个条件:



第一,挑战者抓住了行业变局的机会,或者技术进步,或者消费改变等;第二,领先者犯了错误,或者没意识到变化,或者没决心变革,眼睁睁地看着挑战者成长壮大,分庭抗礼,进而实现超越。



此类案例无不同时显示了这两个特征,近些年惠普颠覆戴尔(笔记本电脑)、苹果颠覆诺基亚(智能手机)、佳能颠覆柯达(数码相机)、加多宝颠覆黄振龙(凉茶饮料)。



通过分析颠覆与反颠覆的过程,我们能更清楚地了解竞争战略的制定原则。



第一,抓住行业变局的机会。



纵观历史,挑战者实现颠覆的,多是能够识别并抓住行业变局的时机,进行提前布局。其中,技术进步引领的行业变局的产生,容易被识别;而消费改变引领的变局,很难被发现。



在手机领域,早年领先的是摩托罗拉,彼时顾客把手机定义成移动电话,主要功能是通信;而诺基亚认识到,手机已经被娱乐化了,顾客希望手机不仅能够实现通信,还能实现音乐、拍照等时尚化的娱乐功能。这个诺基亚颠覆摩托罗拉的过程,手机研发和生产技术,几无改变,主要是因为诺基亚引领了行业需求变化。到了苹果时代,手机被定义为“移动终端”,是实现各种需求的智能化平台。这个变局被苹果抓住了,使其在手机领域后来居上,并引领潮流。



消费引领的行业变局,容易发生在市场重新细分、出现新需求或顾客换代,而且往往这些现象同时发生。



在这种机会下,挑战者提供创新性供应,推动了行业格局的改变。例如,早年百事可乐对可口可乐的颠覆,就是利用了新生代消费群体的成长,而这个群体的价值观和口味都发生了变化;近些年苹果对诺基亚的超越,也同时因为新一代的时尚消费者的成长,他们在追求新的生活方式和梦想,而苹果恰恰提供了这种解决方案;统一与康师傅的方便面之争也是如此,不仅仅是因为老坛酸菜面对红烧牛肉面的创新,同时这是红烧牛肉面的消费群体逐渐老化的过程,而新生代需要代表新价值观的新产品去满足。



认识到这个问题,对挑战者而言,要去寻找重新细分市场的规则和机会,而且不仅要对市场进行水平细分(按照消费特性),还要对市场进行垂直细分(按照顾客生命周期,这往往还伴随着顾客价值观的变化);而领先者若想维持市场地位,至少要做到快速跟进,甚至通过主动细分来阻止挑战者的进入。宝洁是反颠覆的典范。它采用的策略就是通过主动细分来实现市场的深度覆盖,不给挑战者预留空间。



当然,行业变局不容易被发现。从规律上讲,事物的变化有一个从量变到质变的过程,在量变过程中,变化是缓慢的,直到进入拐点,从量变达到质变,变化才是快速的。通常而言,在拐点之前,行业变局是隐性的,挑战者的颠覆机会更大;而在拐点之后,变局是显性的,领先者守成的机会更大。所以,挑战者要善于看趋势,把竞争策略放在行业变化趋势上,进而抓住时机,形成颠覆。200
-2005年,蒙牛正是看准常温奶对巴氏奶的替代趋势,一举实现对光明乳业的颠覆。如果不是趋势,只是偶然的个案,或者离拐点太远,挑战者不仅很难成功,甚至可能因为资源的过渡浪费而惨败。2007年,中旺集团投资五谷道场,试图在短期内以非油炸面替代油炸面,而把握趋势失准,导致企业破产,甚为遗憾。



第二,在局部形成资源优势,争夺品牌制高点。《孙子兵法》讲,“凡战者,以正合,以奇胜”。奇招虽妙处无穷,但以正相合是基础。奇招的效果总是短暂的,容易被制约的。奇招之后,双方还是要通过直接较力的过程一决胜负,而争夺的关键点,就是品牌制高点。能够叠加足够的资源,占领品牌制高点者,才能获得决定性胜利。



这要求挑战者,一定要形成局部优势兵力,争取一击奠定胜机;切不可把资源分散使用,被领先者压制。而领先者就需要对挑战者的局部优势有所警觉,打掉其关键部队。



更重要的是,颠覆与反颠覆的过程,首先争夺的是品牌制高点,而不是销量、销售收入或利润。挑战者尤其容易犯类似错误,在切入市场初期,急于获得现实的利益,而忽视了对战略要塞——品牌制高点——的争夺。我们说的品牌制高点,通常是心智模式或者说是消费者的价值观,是稀缺资源。百事可乐颠覆可口可乐,抢占的是“新一代的激情选择”;王老吉颠覆黄振龙,抢占的是“预防上火”;腾讯游戏颠覆联众,抢占的是“虚拟生活方式”;万科颠覆传统地产商,抢占的是“新白领社区”。



挑战者只有几种资源,抢占了品牌制高点,才能让领先者不容易找到反颠覆的机会,才有最终获胜的可能。如果仅仅是为短期内的销量或收入考虑,则很容易被领先者依靠资源与品牌优势压制,甚至仅仅依靠促销的大规模投入就能收复失地。所谓“谋势不谋子”。就像百事可乐早年试图以“同样的价格,双倍的量”来抢夺可口可乐的市场,并且一度收效极为明显,但等到可口可乐通过促销跟进,百事可乐就又退回原点;直到百事可乐抢占了年轻一代消费者的“激情一代”的品牌制高点,可口可乐才倍感头痛,并坐视百事成功。在方便面市场,白象集团当年曾经做出一款极具创新的产品——大骨面,在众多竞争对手都在争夺“各种肉”的概念时,白象抓住中国消费者“营养都在骨汤里”的传统观念,进入一线市场,对领先者形成强力冲击。但终究无力颠覆行业格局,因为那只是一个产品概念的占领,而不是品牌制高点的占领,只是产品的成功,而不是品牌的成功,等到领先者跟进和阻击,白象也就无法大成了。



第三,是打一场战争,而非一次战斗,所以肯定是某长期者胜。



挑战者若想实现颠覆,必须有整体蓝图,“做一备二考虑三”,如同下棋,胸有全局,并逐步推进。一招一式的成功,时常会发生;而真能颠覆格局的,少之又少。大多数挑战者都缺乏整体构想,没有长远布局,以致短期内的成功,很快后继乏力,星星之火尚未燎原,就被熄灭,殊为可惜。



领先者同样要有全局意识,把挑战者的行为放在全局中去思考,而不是简单认定其为偶然或不足为虑。



尤其对于挑战者,当从细分市场切入,并集中资源抢占品牌制高点后,必须紧接着有计划地推向全局,谋求获取领先地位,彻底完成颠覆,不给领先者反扑的机会。



伊利进入冰激凌市场,即是如此。伊利先从市场的薄弱环节切入——1元/只的冰激凌,而这个薄弱环节又是未来发展的主要趋势。伊利把“苦咖啡火炬”这个产品导入市场,把产品质量做足——冰激凌含奶成分多,咖啡脆皮把竞争产品厚——不为赚钱,而在于抢占“最好吃的冰激凌”的品牌制高点。因为其不赚钱,几无跟随者,也未引起雀巢与和路雪这两个市场领先者的关注。



伊利需要的就是这种局面,要为自己赢得时机。然后,伊利通过这个产品,建立了品牌、分销网络和营销队伍,紧跟着推出
.5元/只的小布丁产品,同样是把牛奶成分做到极致,仍然不为赚钱,但夯实了品牌基础和分销平台;然后再推出系列化的高端产品,直接冲击和路雪与雀巢。



而此时,两个领先者已经来不及压制挑战者,伊利冰激凌一跃成为行业领先者。如果后续,伊利继续向高端渗透,强化品牌力来支撑中低端产品的销售,其竞争战略将是完美的。





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