陈竹友:瓜子壳里的战争

来源:英盛网      发布时间:2009-09-15      点击:
题记:近日有同行阿杜先生著《解析:中国男装行业的分公司之殇》一文,阅读完毕,颇多感触,本人遂提笔谈了一些粗浅的看法。 分公司总部化 建立起区域的品牌管理能力 当下哪怕在一线男装企业,每年总部的品牌投入也相对有限,主要集中于央视和几本航机杂志,力度有限。根据笔者的“品牌三步曲”理论,男装品牌在经历借助央视打造全国性影响力之后,需要向区域渗透这第二个阶段过渡。为什么还要强调品牌的区域影响力及渗透?原因在于,男装这个...
题记:近日有同行阿杜先生著《解析:中国男装行业的分公司之殇》一文,阅读完毕,颇多感触,本人遂提笔谈了一些粗浅的看法。



分公司总部化



建立起区域的品牌管理能力



当下哪怕在一线男装企业,每年总部的品牌投入也相对有限,主要集中于央视和几本航机杂志,力度有限。根据笔者的“品牌三步曲”理论,男装品牌在经历借助央视打造全国性影响力之后,需要向区域渗透这第二个阶段过渡。为什么还要强调品牌的区域影响力及渗透?原因在于,男装这个并未充分成熟的行业,品牌影响力对于销售依然存在较大的拉力(换一种说法就是,品牌宣传的投入—产出效益不错)。



总部每年(大部分是每半年)都会有一个全国统一的推广方案,分公司没有必要去违背,但要考虑区域市场的实际情况。如果方向与区域匹配,那么可以在总部原有的力度下给予加强,比如增加省级电视台广告、户外、商圈广告、公交系统广告等,举办相应营销活动;如果统一的方向与区域并不完全适合,分公司可以考虑在结合的基本上适当变通,马列主义再高明,还是得结合中国革命的实际,才取得了胜利。



分公司如何通过可行的品牌宣传、占领传播制高点,从而打造区域强势品牌,这是分公司在品牌时代的重要任务之一。请记住,分公司不是代理商。我并不认为,代理商是“资本主义”,分公司是“社会主义”,事实上有中国特色的社会主义,不是取得了举世瞩目的成就?分公司以品牌和市场发展为主,本质上并不影响利润。



培育自主造血功能



我主要从设计上来谈这一点。



今年通用汽车遭遇到的危机,通用中国公司给了我们一些启示,区域公司必须拥有自主造血功能。事实上今年美国通用的破产重组,对于通用中国的影响甚微,因为通用中国已经具备了自主研发、生产与营销的完整功能,完全能够依靠往年的利润积累,来实现良好的发展。简单地说,把美国通用抹掉,通用中国亦能正常运营,因为它是一家完整的、具备自我造血功能的组织。在男装行业存在这样一个“矛盾”的事实,设计师其实不太了解消费者,他们离消费者不近。相对来说,分公司的成员,特别是市场人员,离消费者比较近。分公司应当具备这样的能力,区域内什么款式、风格、颜色的产品比较受到消费者的欢迎,并积极把门店导购人员的市场信息进行准确、完整的整理,提供给总部商品中心。分公司也可以要求总部按提供的信息来设计产品,提高针对性。他们身处一线,最清楚,市场上什么衣服好卖。甚至分公司可以聘请若干设计师,每季拿出一部分自己的设计。



自主造血功能还包括很多……



复制成功经验与人才本土化



复制成功经验



对于尚未在全国大规模成立分公司的男装公司或某些区域做得比较好的男装公司,复制成功区域市场的经验则很有意义。



对于前者,笔者反对一下子在全国各地纷纷建立分公司,而应当先成立3-5家分公司,然后从中选择业绩优异的分公司经验,给予梳理与总结,为其它分公司的设立打好基础。控制数量的同时,也能比较好的规避风险。对于目前国内一线或领先的男装公司,同样有借鉴意义。哪怕是目前再强势的男装公司,它们也只是在全国不多的几个省份市场做得相当好,很大一部分区域业绩一般或低下。让人遗憾的是,忙碌异常的他们,并不愿意花点时间,对于最为成功的几家分公司(或代理商)的经验及市场操作进行总结,各做各的。



复制成功分公司的经验,然后推广它们。随着公司的发展,各地分公司仍然会不断涌现好的市场策略及方法,亦值得其它各地借鉴与分享。



人才本土化



这个应该是针对跨国公司跨国经营人才需求的词汇,在区域市场同样存在。



在吉林市,相对从福建过来的人才,吉林省的人才,就是本土人才。毫无疑问,加盟商(代理商)比分公司人员,拥有更多的当地人脉资源,更了解当地市场与实际需求,能够快速决策。但是作为直营的分公司,可以通过本土化人才的聘用,规避不足。本土人才同样了解当地市场,拥有各方面的社会资源。



福建运动品牌安踏,在开拓俄罗斯市场上,大胆启用本土人才,从而取得快速发展,值得我们借鉴。安踏早期进入俄罗斯,主要是从中国(晋江总部)派出,对当地政策、市场需求、零售业态不甚了解,发展缓慢。随后他们大胆启用当地市场营销人才,让他们来冲锋陷阵,品牌与销售的推进速度、力度才有明显加强。另外,本土人才会降低远离家乡、家庭而产生的一些不稳定的因素。除了分公司主要负责人外,其余人员均可以本土化,当建立起完善的监管机制,主要负责人亦可由本土人才担任。



打造事业型的运营团队



山高皇帝远,各地分公司都是一方“诸侯”,应当从利益上让大家一条心,而不是依靠价值观约束、感化分公司。如果一个公司里的员工,大部分能把公司当成是自己的,那么这家公司就能够释放出强大(甚至是惊人)的生命力。



如果分公司每个人只是每月固定拿工资,都只是“雇员”,那么无论是他离职、分公司经营好与坏,都与之无关;如果分公司是一个事业型团队,每个人都可以享受分红,都是老板,那则完全不同。假设分公司每年年初(或半年、季度)制定了一个目标,年底达成了,那么他们就可以得到一定比例的分红。那么分公司是总部的,其实也是他们自己的,从而调动起员工的积极性。如何制定出一个既符合区域市场增长又激励人员的目标及其它备案,那就考验到总部高层的智慧了。



对于分公司主要负责人,笔者认为要在另外两个方面给予加强。其一、下放更大的权限,在市场瞬息万变中,让他们快速、高效决策,并充分发挥当地管理者的主观能动性。这一点实现的基本是,总部为此制定了更为完善、严密的监管措施。其二、有条件让分公司主要负责人(不只是总经理)持有分公司股份,并可以借此适当压低他们的年薪。把分公司的经营和管理,转变成他们个人的事业平台。



区域城市重点突破



竞争实在太激烈、资源实在太有限,分公司的整体表现实在难以让人满意。这样的现实,压倒了很多精英。传统的男装行业,经过多年的发展,市场逐步成熟,领先的品牌继续领先,新品牌不断涌现,国际品牌又纷纷挺进中国市场。



当我们采用先开设若干分公司的保守策略的同时,在省级分公司内的区域市场开拓,也应当如此,其背后的深远用意在于集中资源,打造一个样板区域市场及区域强势品牌。



对于区域内惨淡经营的一些区域,可以主动收缩战线——不再投入拓展资源甚至是关停。



泉州地区之鞋服领域,拥有多个全国知名的品牌,它们的本质还是借助外部的力量——通过代理商、加盟商的发展与壮大而让自身获得迅猛的发展,行业内的国际品牌亦然。寻找区域有实力的加盟商、扶持加盟商,亦是分公司重点工作之一。



区域重点市场的突破也会涉及到区域品牌管理能力,如何在区域内通过有影响力的营销活动、强势到位的品牌传播,打造领导品牌?



通过区域城市的突破带动分公司的发展,再由若干分公司的快速发展,而带动全国市场的发展,不失为资源有限的、致力于全国市场的二三线男装品牌的重要策略之一。



如果把企业比作军队,那么企业市场营销部门好比是作战参谋部。作为企业参谋,营销人并不轻松。







首先,是信息的冲突管理。与其它部门对信息获取单一性、目的性、专业性强不同,营销从宏观信息到微观信息,从市场信息到产品信息,从竞争对手信息到内部经济信息,等等,都需要了解掌握,并从浩瀚的信息地分析汇整出对企业战略与策略真正有价值的内容。由于信息量大面广,且来源渠道不同可能导致信息结果截然相反,因此,营销人要善于接收信息并做好信息冲突的管理。好比军队参谋,一线战况与秘密情报可能呈现两种完全不同的结果,如何甄选并加以分析,攸关战局成败。



所以,营销人应该不拒绝并能够有效存储、分析与释放信息,首先做好信息人的角色。



其次,是理论与实践的矛盾管理。随着商业环境的不断变化,营销理论也得到了更宽阔的发展,从目前的趋势来看,呈现“阴阳两派教义”:既有世界是平的,也有世界是弯的,既有20/80法则,也有长尾理论。但,这些都是辨证的衍生与延伸,营销理论的本源是没有变化的。营销人的痛苦在于实践颠覆既定的理论,或者理论无法给予现实具体指导。好比“艺术来源于生活而高于生活”的论调,营销理论也是来自商业经历而高于商业经历。理论既有固守的一面,也有开发前瞻的一面,这也就是为什么一个法则,往两个方向都可能成功的原因。《孙子兵法》或许人人能背诵,但并非人人因此可成为军事专家。作为营销人,要明白的是理论的价值不是作为“术”的一面,而是作为“道”的一面,有道才能整合并创造性的运用各类门派的营销理论,为企业战略破局。毕竟,所有的营销理论,根本目的是一致的,即在品牌更在利润。



第三,是自我管理。营销策划听起来很“智慧”,如今商业环境宠爱大脑,因而营销策划这个职业看起来很有格调,很风光。但对于很多营销人,尤其是一线营销人,个中艰辛滋味,只有自己知道。营销不仅仅是脑力活儿,也是体力劳动。信息收集与市场调研就是一个很消耗体力的过程。而对于很多一线营销人而言,往往疲于事务性工作的忙碌,甚至在不少企业,营销策划被定位于后勤部门。营销人面临的境况,要求自己首先会自我管理,而非冀望人力资源的帮忙。从时间、身体、成长、压力、力量等等,各个方面,都要会自我管理,才能够不过度疲劳,甚至失去职业兴趣。军队里,压力最大的不一定是上了战壕的指挥官,那些在大本营的参谋,日子也不好过,首功是前线战士用命,首责是作战参谋瞎指挥。







二、构建“瓜子壳”里的战略基因



多少年来,企业追求基业长青就象人类追求长生不老一样执着,但是我们始终没能满足愿望。1950年,美国生物学家詹姆斯·沃森与弗朗西斯·克里克发现了生命DNA,并在2007年经过6国科学家的共同努力破译了人类的300多万对基因密码,人类“长生不老”的愿望似乎已近在咫尺。如果认同企业的生命周期也如生命一样遵循某种规律的话,那么,什么是导致企业成长、衰败甚至消亡的真正原因?如果我们把生命基因原理导入企业进行分解的话,那么,什么又是导致企业与企业之间本质差异和竞争优劣的根本?



1、什么是企业基因?



人与人之间本质的差异来源于生命DNA组合之初
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1%的微小差别;企业与企业之间的本质差别,则来源于企业战略与战略实现能力之间匹配程度的微弱差距。企业战略可以解决企业发展的方向问题,战略实现能力却可以让企业战略得到完美地兑现;战略与能力之间是否匹配,或者匹配得是否完美,是导致企业成长与衰亡的本质根源,也是形成企业核心竞争优势,超越竞争对手的终极法门。



在企业基因的概念和基因战略管理理论体系看来,任何一个企业的成败都和企业所选择的战略,以及与战略匹配的企业能力有关。就象作用于生命中的两条染色体一样,依附在染色体上的DNA的组合形式表达了每个生命个体的全部信息。



企业基因同样如此,企业的两条染色体分别是企业战略和企业能力,而企业DNA的组成部分则表现得更加复杂。它们分别由“愿景牵引力”、“使命源动力”、“分配助动力”、“目标聚动力”、“危机反推力”和“利益驱动力”等6种成长动力,和“领导者能力”、“资源整合利用能力”、“知识转换与学习能力”、“基础管理及运营能力”以及“创新变异和适应能力”等5种发展能力分配组合而成。



由上述6种企业发展驱动力和5种与战略匹配的企业能力所组成的30种企业基因形式,在企业的不同发展时期所表现的方式不同、产生的效果不同,所反映出来的企业性状和给企业带来的实际利益也完全不同。企业需要根据自身的个性特征和所处的企业生命周期进行对应选择,打破束缚企业成长的行为习惯、战略思维、市场策略和管理模式,分析、识别并选择与之相匹配的企业能力,用企业基因的观点解读战略���用企业基因的原理诠释经营。从而培养,并逐渐形成超越对手的竞争优势,突显优于对手的核心能力,只有这样,才能缔造出基业长青的经营神化,保持企业战胜对手的核心优势。



2、年广久VS林垦:企业基因的第一要素是领导力



在商业领域里,从来都是领导者缔造企业,而不是企业缔造领导者,处于行业领导者地位的商业领袖更是如此。企业最大的风险是决策风险,企业最可怕的失误是决策失误。无论如何规范决策机制,领导者个人的决策力和决策思维对于企业的生死存亡来说都是至关重要的。



在“傻子瓜子”漫长的经营过程中,除去外在环境对他的影响之外,年广久的决策思维一直维持在“商贩”的层次和级别上。从“降价促销”的成功到“有奖销售”的惨败,无不体现出年广久商业经营的投机性;而在“商标转让”、“二子共享品牌经营权”和“收回商标所有权”等一系列决策行为中,又充分体现出年广久封建家长式的小农作坊意识。虽然激情是创业的必要元素,但激情不可能替代现代企业管理中所必须的科学性、系统性、规范性和企业智商。



“正林”顺利的开局为后期发展奠定了良好的基础,但同样也让林垦低估了企业经营的困难度。相应规模下应有的发展战略在“正林”的经营管理行为中总是未能得到足够的重视。首先在营销策略方面,“正林”过份依赖于KA而忽视对传统渠道的经营,使得只有“一条腿”的“正林”把所有的希望都押宝在春节这个节点上;其二,“正林”曲解了目标管理的精义,粗暴地以“任务”的形式下达各分公司的“目标”,把企业经营管理的全部压力一统统下移给分公司经管人员,并且公司总部不拿出一分钱支持分公司的经营,在此情况下,自负盈亏的压力得不到应有的支撑,分公司业绩普遍下滑和相互推萎就可以理解了;第三,“正林”在产品研发和品牌管理上也显得过于随意而粗放;第四,“正林”的内部股权和管理机制存在着重大隐患,等等。



“傻子瓜子”东山再起的最大障碍在于年广久本人;“正林”重返巅峰的困难源自企业经营层的利益分配。两者有其相同之处,也有其区别所在。但两者都必须要意识到的是:不改变现有管理结构、领导方式、经营理念和战略思维,就无法改变企业现有的窘境。就象老鼠要想变成大象,如果不从基因源头作彻底的改良,老鼠永远也不可能成为大象。



领导力不仅是企业经营管理的基础,更是打造企业优质基因的第一要素。



3、孙国升VS陈先保:战略的成败取决于企业能力的匹配程度



从企业基因的动力结构来看,“真心”的发展动力也许要胜过“洽洽”的成长动力。因为,处于领先者地位的陈先保就象行驶在大雾中的汽车,看不清前进的路标,很难准确判定前进的方向。“洽洽”一边做着行业的领导者,另一方面他也是行业探路人;而“真心”却不同,它可以依循“洽洽”的“尾灯”,延席“洽洽”走过的路径,稍加油门就可以咬住对手、甚至随时可以超越对方。



问题在于,当“真心”有一天真的超过了“洽洽”,“真心”又该怎么做呢?



这就是企业发展过程中的核心问题。两家看似相同的企业,却需要选择完全不同的发展战略和与之对应的个性化能力。这一系统的战略与能力组合模式是奠定企业竞争优势的关键基因。



“洽洽”的企业基因—领先者战略模型。“多元化”不应该成为“洽洽瓜子”日前急于决断的首选战略。虽然“洽洽”选择了多元化可能是出于企业新的利益增长点需求的考量,但它却不是能够让“洽洽”保持并形成核心竞争优势的最佳途径,它最多只是能够保证增强“洽洽”盈利水平的另一种渠道而已。为此,笔者建议“洽洽”经营者不妨在“领先者战略”的框架下考虑以下两种企业基因的组合模式:



1、)纵向一体化战略基因组合:“洽洽”也许已经意识到这一模式对于“洽洽”未来成长的战略意义,我们看到“洽洽”近期一系列的举动,都是在试图把自已引入一条产业价值链的煅造工程。这一浩大工程包括了从原种筛选、材料供应、加工制造、采购物流一直到渠道管理、品牌运营和品牌塑造等整条产业链的控制。这一战略需要规避的是,防止企业陷入传统的“一条龙”式经营模式。它应该更多地效仿麦当劳和肯德基与供应商充分合作的经营模式,进行高效的资源管理和资源整合与利用。这一基因组合,需要“洽洽”构筑的企业能力包括“资源整合与利用能力”、“创新变异与适应能力”和维持价值链工程高效运营的“基础管理和运营能力”等。



2、)品牌纵深发展战略基因组合:“洽洽”目前推出的系列产品中,已经有迹象表明它“同心多元化”和大品牌扩张的趋势和意图。在未来的发展中,“洽洽”的含义不应该只代表“瓜子”,它更应该代表的是一个全新的生活方式、一种愉悦的生活态度,乃至一种社会主流的休闲意识。那么,由此而延伸开去的品牌价值和发展空间就不只是一类产品这么单一,它更象是一个概念的集合体,类同于“星巴克”咖啡,引领着社会消费的潮流,而不止是简单的顾客。这一基因组合模式所需的企业能力包括:企业发展所必须的“知识转换与学习能力”、企业管理与品牌文化的“创新变异与适应能力”和企业破茧蝶变所需的“领导者能力”等。



“真心”的企业基因—稳定超越战略模型。营销市场上的攻城略地,并不代表企业长远胜负的唯一标准。最明显的例证是,当你打开“真心食品”和“洽洽瓜子”两家公司的网站进行对比,或者在网上搜索消费者对两家公司的产品、服务、品牌认同度等反馈的意见之后,就会发现:两家企业之间无论是管理差距还是文化差距,实际上都还存在着很长的一段距离。



为此,笔者建议“真心”瓜子应该暂时保持相对的稳键措施和明智的战略理性,保持现有“跟随者”的替补形象,稳定已取得的战场控制权,为未来超越对手、取代行业领导者地位的目标打下牢固坚实的基础。笔者建议“真心”可以考虑在“稳定超越战略”的前提下,重点着手培养以下企业基因组合模型:



1、)内部管理全面提升战略基因组合:“真心”现在的主要精力和资源应该大部分都还集中在市场营销和对客户资源的争抢上,这正是处于成长期的企业共有的特征。当“品质”牌为“真心”撕开市场裂口后,顾客和经销商也放大了对“真心”产品和服务品质的挑剔程度。如果“真心”供货周期仍然停留在15天的时间;如果客户的投诉仍然不能得到及时有效的回应处理;如果网络上仍然有从“真心”瓜子袋里倒出来的烟头、杂物等视频发布的话……一线营销人员再多的付出和品牌平台再大的投入都无法征服客户的忠诚。



我们相信,企业引入再多的管理工具和技巧不一定能改善企业存在的现实问题,很多“听起来很美”的口号也不一定能为企业创造真正的价值。但涉及到企业生存基础的基础管理有时候却是必须和别无选择的!比如,在“企业基础管理和运营能力”方面,就企业需要耗费大量枯燥乏味的时间去改善人、机、料、法、环,和产、销、人、发、采。所以,谋求企业内部管理的全面提升,首先需要企业放下身段,耐得住寂寞。这一战略基因需要的企业能力组合重点在于:全面的“基础管理和运营能力”和领导者的变革决心以及“创新变异与适应能力”。



2、)差异化战略基因组合:一味的模仿只能造就出令人爆笑的“小沈阳”,却制造不出伟大的艺术家。“真心”多年来的“跟随”策略让企业获得了事半功倍的实际利益,但却无法形成超越“洽洽”的核心竞争力。“爱在身边”的品牌内涵,不仅概念模糊,也无法明确形成“真心”忠实的细分客户和消费者的情绪诉求。“爱”的空泛,因而也就可能导致“爱”的苍白。如果“真心”不能在最短的时间内找准品牌定位的话,市场将会因“真心”的含糊其辞而迅速投入竞争者的怀抱。



所谓差异化指的是与竞争对手之间形成的差别和不同。“真心”未来的发展方向必须走出“洽洽”的阴影去“自立门户”。这一着眼于未来的战略方针,对企业能力的要求也是系统和全面的,它不仅含盖企业各类职能部门所需的运行能力,更需要一个协作的整体能力体系作为支撑。当“真心”的差异化战略确认之后,企业核心竞争优势的构建方向才会清晰,企业核心竞争能力也才有可能得到合理的规划和科学地孕育。









来源:全球品牌网
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