家文化

来源:英盛网      发布时间:2012-12-04      点击:
家族宪法、家族委员会、企业家族、私企立宪制、乡约、宗族,从来没有任何一个话题像“家文化”这样涵盖如此多看似抽象实则非常有价值、有开拓性的概念。家文化不仅对于家族企业传承意义非凡——据我们观察,家文化浓厚的家族企业更可能实现家业长青。而且,它对于现代企业制度的探索,对于新商业文明的塑造都很有启发性。在民企进军海外屡屡受阻,在新一代劳动者的自我诉求愈发强烈,西方的那套现代企业制度受到强烈质疑的时候。中国以家族企业为...
家族宪法、家族委员会、企业家族、私企立宪制、乡约、宗族,从来没有任何一个话题像“家文化”

这样涵盖如此多看似抽象实则非常有价值、有开拓性的概念。家文化不仅对于家族企业传承意义非凡——据我们观察,家文化浓厚的家族企业更可能实现家业长青。而且,它对于现代企业制度的探索,对于新商业文明的塑造都很有启发性。

在民企进军海外屡屡受阻,在新一代劳动者的自我诉求愈发强烈,西方的那套现代企业制度受到强烈质疑的时候。中国以家族企业为主体的民营企业需要构建文化、输出文化了。或许,我们短短的篇幅无法涵盖如此宏大的主题,但如果能够触动社会对此的关注与思考,目的也就达到了。

企业传承的润滑剂

谈到“家文化”,有的人会想到企业里的员工如家庭成员般亲密,有的人会想到家族企业中任人唯亲的现象,这两种都不是我们所要阐述的“家文化”。前者过于空泛,无从定义,企业跟家一样也未必是好事。后者过于偏颇,绝大多数的家族企业都是任人唯贤而非任人唯亲,而且有时任人唯亲也有其合理的一面。

在这里,我们也不能给“家文化”下一个准确的定义,其实也不需要。家族企业由于内部家庭成员之间的亲情与伦理关系,在日常经营管理特别是未来企业传承方面有很多特别的地方,这往往就是家文化在起作用。比如在危难的时候,家文化浓厚的家族企业成员会携手共度难关,甚至会做出不符合企业运营常理的举动。再比如企业交接班时,缺乏家文化的家族企业可能出现兄弟阋墙,像新鸿基郭氏家族,而长期致力于构建家文化的企业却能永续经营,如传承了四代的李锦记家族。

这样看来,家文化并不纯粹是一个抽象的、不可捉摸的东西,它会具象在家训家规、家族宪法、家族会议中,它会凝结在长辈的言传身教里,它代表着忠诚、信任、牺牲、奉献,它是企业传承的润滑剂,是实现家业长青必不可少的要素。此外,家文化不仅关乎企业传承,还关乎中国商业文明的重建,弘扬家文化已经迫在眉睫。

家族特殊资产与企业路障

家文化为什么重要?它的润滑剂作用体现在哪里?香港中文大学范博宏教授曾提出家族特殊资产与企业路障是影响企业传承模式的两大类要素。而笔者认为,家文化所起到的作用,就是让家族企业的特殊资产能够顺利传承并且克服发展路障,就如润滑剂让车轮转速更快并减少摩擦阻力一样。

特殊资产包括创始家族赋予企业的核心价值、特殊工艺及创办人独特的创意、领导方式、政商关系等。这是比账面数字更重要的东西,而其传承也比财富的传承更艰难,几乎完全遵循不同的路径。

核心价值就是企业也要“活得有意义”,像有着1300多年历史的法师温泉旅店,至今已经传承了46代,家族成员都奉守着守护温泉并让众人享用的理念用心经营。这样的理念显然不是一纸遗嘱就能传承下去的,而是需要一代代人言传身教,凝练成企业文化乃至家族文化。

许多成功的家族企业,都有成文或不成文的规范家族成员的规定,这是家文化的一种载体,也是传承特殊资产的有效方式。比如意大利已有260年历史的Monzino家族,世代生产销售乐器。其家族规定,唯有热爱音乐,至少会奏一样乐器,并不为了致富而工作的子孙,才有资格就职于家族事业。这种有趣的规定让家族好像变成了一支乐队,共同谱写、演奏着家文化,并将特殊的制造工艺传承下去。

中国最杰出的女性创二代——台湾的王雪红,是在父亲王永庆的言传身教下的成长起来的。王永庆每天凌晨3点起床跑步,王雪红每周固定四天长跑,坚持几十年不懈。王永庆一生节俭,王雪红亦很“抠”,所用的记事本不到5元,常年开着一辆丰田佳美,直到成为台湾首富。像王永庆这样强势的一代创业家,其本身行为处事的风格和理念就塑造出了一种勤勉向上的家族文化,让那些重要的特殊资产——领导方式、核心价值传承下去。

可见,家文化对于家族特殊资产的传承居功至伟,而这些特殊资产是实现家业长青最宝贵的财富。家文化还有另一项重要的功能,就是清除企业路障,让家族事业有序传承。这些企业路障可能来自家族、公司内部,比如家族成员不和,企业内讧等,也可能来自行业、市场、制度层面,像行业不景气,其他企业的恶性收购,等等。

新鸿基的郭氏家族,虽然通过家族信托将企业股权、家族财产做了妥善的处置,但由于家文化的缺失,兄弟间更多的是竞争关系而情感不睦,长兄的婚姻不被家族所容,最终亲兄弟对簿公堂,让家族蒙羞。而如李锦记家族,第二代、第三代的家族成员都曾经历了分裂,付出惨重代价,家族的第四代就非常注重家文化的建设。设立了反映家族精神的“家族宪法”以及家族成员相互交流的平台——“家族委员会”制度,清除了企业路障,让家族事业与价值理念都得以传承。

外来并购有时是家业长青的重大威胁,这时候,良好的家文化能让家族成员更有凝聚力,维护家族的核心利益与价值,比如爱马仕成功抵制LVMH的收购。而本期杂志采访的陈永绍家族、孙大午家族,家族成员居然都没有股权,这样就不会总想着利益分割,而是通过家庭聚会、家族宪法等方式和手段不断的夯实家文化。陈永绍家族更是五代上百人同在一个屋檐下,共同打造企业家族,能很好的抵制来自外部和内部的风险。

家文化与商业文明

是否营造出良好的家文化,在很大程度上关系到家族企业传承的成败。不仅如此,弘扬家文化,对于引导健康的商业文明也意义重大。应该说,目前中国的商业生态环境不太乐观,恶性竞争与价格战成为常态,而且很多企业对此反以为荣。政商关系愈发微妙,政府需要招商引资,但一遇到宏观调控或者财政吃紧,又首先拿民营企业开刀。很多人感慨在中国想做一家好企业真难,资本外逃严重,企业家的不安全感与日俱增……

造成这种状况的原因,与政经改革的滞后有关,也与企业之间竞争至上、没有商业伦理底线有关。西方国家的契约意识强,而且宗教也提供了一个忏悔的途径,马克思•韦伯甚至总结出一套新教伦理与资本主义精神的关系。但在中国,从来就没有什么道德律令来约束企业行为和维护商业信用。《白鹿原》里有乡约,《乔家大院》里有“相与”之间约定俗成的规范以及家族内部的商业准则,但这些东西早就被一场场运动给撕碎了。

弘扬家文化是对重塑健康商业文明的有益探索。家族企业为了永续传承,有动力维护良好的外部商业生态,对内部成员进行自律,比如不准商业贿赂,不搞恶性竞争。像我们接触到的家文化浓厚的家族企业,如方太集团、大午集团、元立集团,都展露出和谐、温情的特质,方太集团的茅忠群提出方太“不做500强,要做500年”,大午集团和元立集团是通过一种特殊的企业治理结构与家族文化氛围在打造一种乌托邦式的和谐商业生态。

中国目前正处于经济结构调整阶段,民营企业的转型升级也到了紧要关口,弘扬家文化就显得迫在眉睫。近期富士康爆发了一起规模不小的骚乱,这家巨无霸式的全球代工企业再次成为冷酷商业机器的代名词。富士康不是没有努力的改善员工待遇、关注他们的精神世界,但收效甚微。这与新兴劳动力的自我意识强烈有关,但一位台湾的职业经理人却给了另一种解释:郭台铭的子女都不会接班,在企业传承无以为继,家文化淡薄的情况下,怎么可能真正的释放出温情。中国那些依赖廉价劳动力的制造企业,在没有良好文化支撑的情况下,都可能面临这样的窘境。另外,在如今经济不景气时期,不少民营企业出现了因连环担保而资金链断裂的情况。如果有良好的家文化,企业不会急功近利到如此犯险,因为有一份家庭责任在里面。

随着中国城市化、工业化进程的加速,以前社会治理中的最基层组织——乡村,正在被城镇所取代。宗族一直是实现乡村自治、社会稳定的基石,如今家族企业要逐渐扮演这一角色,当他们传播良好的家文化,就会塑造更健康的商业文明,并为创造和谐社会做出贡献。



从家族企业走向企业家族

五代同堂,百人大家族同住一个屋檐下,这是一个从汕头走来的家族传奇。曾经为了生存,他们艰苦创业,当家族财富累积起来时,他们又把股权当作虚拟概念,把家族当作企业来管理,把企业当作家庭来经营,一切只为家和万事兴。

采访之前,记者就对元力集团掌门的百人大家族很感兴趣。在家庭逐渐小型化,年轻人越来越追求个性、自由发展的今天,这样一个来自新加坡从事农业生产经营的大家族是如何在百年风雨中坚持下来?五代同堂,一百多人同住一个屋檐下,他们又是如何管理维持这样的大家庭秩序,企业与家的关系又该如何处理?

带着一肚子疑惑,我们驱车来到位于上海青浦的太阳岛度假村,这是陈永绍的父亲陈逢坤先生于九十年代初投资兴建,也是中国最早的高尔夫球场品牌之一。当陈永绍的妹妹陈秀虹、陈秀慧身着制服引着我们来到一个布置优雅的会客厅时,我们找寻她们的哥哥。妹妹指着一旁帮我们搬椅子的年轻人说:这就是我哥。

在靠窗边的一个相框中镶着一张有点泛黄的老照片,是50多人的集体合影。陈永绍介绍说:这还是七十年代的家庭合影,还是个小家庭。

多大的家为大家庭?他们又是如何诠释家的含义?

家族的由来

作为陈氏家族大家长陈逢坤的长子,陈永绍负责位于崇明的泰生农场以及国际学校,两个妹妹则在太阳岛度假村负责市场和营运,他们的大本营则是远在新加坡的元立集团,这是由农业、超市、高尔夫俱乐部、度假温泉酒店、国际学校、地产开发组成的多元化集团。陈家兄弟姐妹大多生活在一个屋檐下,工作在一个企业中,成为十分罕见却又令人十分羡慕的大家庭。

对于陈氏家族的渊源,陈永绍最小的妹妹陈秀虹娓娓道来。早在百年前,曾祖父因生计所迫,带着年幼的祖父从中国汕头远赴南洋,最后定居新加坡。贫穷迫使祖父吃过很多苦,但潮汕人艰苦奋斗的特点让他最终依靠农业生产在这片异乡土地上站稳脚跟,随后又娶妻生子。有着浓厚家庭观念的祖父生有十个儿子三个女儿,陈永绍的父亲陈逢坤就是十兄弟中最小的一个。

因为家庭并不富裕,十兄弟中只有陈逢坤和另外一个兄弟依靠家庭帮助读到大学,为了回报家庭,十兄弟开会决定从此不分家,全家所有人都生活在一个大家庭中,又一致推举学历高威信高的陈逢坤为大家长。从此这个家庭开枝散叶,绵延至今,成就百人家族的传奇。

听起来有些神奇,细想来也符合潮汕人传统的宗族观念,有家才有业,家兴业才旺。随着家族人口越来多,1990年家里兴建了四层楼房,共有30多个房间供家人居住。据说新加坡政府特意让他们证明这么多的房间不会用于经营旅馆。

一百多人生活在同一幢楼房中,大家一同就餐,可以想像场景蔚为壮观。陈秀虹的朋友探访过后,惊叹他们的家庭厨房可同比餐馆流水线后厨。当然人多就会有矛盾,所以家规顺势而立。没有规矩不成方圆,十条家规至今已还挂在墙上。“什么是晚上不得留宿在外,必须几点回家,小孩子吵架,父母不得指责对方,必须把孩子领回房间教育,”三兄妹还记得其中几条家规。

为了管理家族事条,家里每代人都选出大家信赖的代表组成管理委员会。“他们负责管理大小事务,与长辈晚辈的沟通,不过他们只有责任,没有权利享受哦,”小妹妹连忙解释。家中财务统一由一个叔伯管理。陈氏家长陈逢坤负责企业战略之外,还得负责家庭决策。

当然,家族成员中也可外出工作、生活,“但是家里大门永远向他们敞开,随时欢迎他们回家。”家是所有人自由出入的港口,更是大家的心灵港湾。

向企业注入家文化

对陈家年轻人来说,不论生活还是工作,可以自由出入这个家,但家里更欢迎他们在家族企业里发挥自己的力量。家庭如同企业一样管理,秩序井然,企业又将家的魅力和内涵注入到企业文化中,让企业象大家庭一样,不论是否姓陈,都能快乐工作,享受生活。

作为大家长的三个亲生子女,是否更能享受一些特权?三兄妹笑了。在这个大家庭里,不论堂系还是表系的兄弟姐妹,大家就是兄弟姐妹,是这个大家庭的平等一分子,所有孩子都进入家族企业的学校就读。为了让他们从小就融入企业的大环境中,家里会让孩子在放假期间到企业里打工。陈秀虹陈秀慧姐妹曾经是高尔夫球场的球童,而哥哥陈永绍还在岛上当过门童。

不难看出,陈氏家族很有远见。当一代企业家还为子女接班���会与企业元老、企业文化起冲突而纠结时,陈家子女幼时就在企业里打工,熟悉这里的环境,尤其是与企业老臣打成一片。“他们是看我们长大,我们都是叫他们叔叔伯伯,阿姨婶婶,虽然他们不姓陈,”活泼俏皮的小妹妹陈秀虹说道,“我小时候在这里上学时,就住在高管家里,大家都很熟悉。”

因为从小就融入家族企业中,陈永绍这一辈的年轻人在大学毕业后很少在外工作。如同国内众多家族企业,陈氏族人分布集团旗下各个子公司。在人们的印象中,这种亲连亲的家族关系很容易会成为企业发展壮大后的羁绊,企业掌舵者如何平衡企业利益与家族利益将主导家族企业今后的走向。陈氏兄妹却认为亲情反而成为企业前进的润滑剂。

采访当天早上,兄妹之间还为岛上建筑设计问题争论,但就事论事,有分歧就放到桌面摊开,解决不了,就放到晚上的家庭聚餐上讨论,当事人与非当事人之间,兄弟姐妹之间来个头脑风暴,一切在谈笑间,家庭的温馨氛围很容易使问题豁然开朗。

这种融洽的气氛可能会让很多企业家羡慕,矛盾面前,如何越过心底的那道坎,以开朗心态迎接各种挑战?陈氏大家长陈逢坤先生很早就给年轻人设立规矩:先做人,再做事。

陈秀虹毕业时,父亲问她,你最不喜欢哪个部门?她直言市场部。于是她至今被放在市场部,因为父亲告诉她:能把自己不喜欢的事做好,还有什么克服不了?

在元立集团中,不论是内部提升还是外部招聘都有一个准则:5%的专业水准+95%的与人处事关系。专业很重要,这是用人的基础,但如果个性很强,很难与人沟通协调,这样的人在企业中不但难以发展,更影响大家的合作气氛,最终影响企业前进的步伐。

每一代都是第一代

上世纪八十年代,以养猪为主营业务的元立集团在新加坡不断发展壮大,甚至可以为当时新加坡的生猪定价。可因为没有处理好猪粪的污染问题,养猪场最终被政府淘汰。也正是这一转折促使企业转型,集团随后发展超市、地产、高尔夫球场等业务,并于九十年代到中国开拓新市场。

自称“血管里流着农民的血”的陈逢韩先生于1996年在崇明买下500亩土地,筹建泰生农场,只为延续家族的养猪产业。为了解决猪粪问题,他们请来专家让其变废为宝,成为农场蔬菜的上等有机肥。如今泰生农场成为上海地区唯一的养猪业和种植业的连体农场,是首家实现了循环的生态休闲农庄。

2007年陈逢坤因心肌梗塞躺在床上休养,那段时间他开始审视养生的价值,由此延伸至生态农业良性循环的未来方向。花甲之年的他住在农场中,早睡早起,天天到农场里活动,吃的都是从田里采摘的新鲜天然果菜,不但身体康健,竟然连多年糖尿病也不治而愈。这让他开始考虑企业的良性循环以及家族的代代相传问题。

陈永绍介绍当初的元立集团只是单向发展:生产-获取-废弃,因此产生污染问题,如今集团实行废物利用,曾经的猪粪在成为肥料之后供不应求,蔬菜瓜果从此不用农药化肥,由此保持土壤的可持续发展作用,实现企业的良性循环。

对于家族来说,很多家族企业富不过三代,他们走的都是一代创业,二代守业,三代分家的单向发展路线。分家,这是陈氏家族不容许出现的事情。为什么会分家,因为有利益之争。在家族企业中,“贫可聚志、富则分辙”的现象比比皆是。为了避免走这条“单向车道”,陈氏家族决定公司不论做多大,不分股权。

这个结论确实让我们很惊讶,不分股权如何做决策,如何服众?端庄秀丽的陈秀慧解释:“你可以把这个股权虚拟化,所有股权只不过具有一个法律意义,并不是实质存在,没有股权,就没有利益纷争。”

“没有股权,每一代都会把自己当作创业的第一代,大家心中只有一个家族利益,企业长久发展,所以我们不会分家,”陈永绍进一步阐明。

至于决策权,因为没有股权,所以决策者都是从集团利益出发考虑,以基业长青为目的。而决策者的多年威信,就是大家信服的基础。

陈氏三兄妹提到公司高层时常称呼某某叔叔,某某阿姨,虽然他们不姓陈,但提到父亲时,都用一个称呼“陈总”。“陈总所作的每个决定,都在当时是不讨好,但长久以后,我们就会觉得那是具有前瞻性的决策,”陈永绍说道。

最近公司又出了个考核指标:体重。年初员工到人事部称体重,年末再称一次,看是否达到健康标准。

当采访结束后,秀虹秀慧姐妹开着游览车给我们带路,而背着斜挎包的陈永绍骑着凤凰牌自行车迎着阳光不紧不慢地跟在后面。象这太阳岛上的风光一样,一切都很自然亲切。

李锦记之“家文化”

李锦记对传统文化的固守非但没有裹住其前进的脚步,反而因其与现代管理与技术的结合获得了强大的生命力。家文化逐渐强化的过程见证了李锦记的日渐强大。

李锦记传承了120多年,仍然享誉全球、声势壮大,近20年来,李锦记每年保持着25%的增速,从未有过亏损。李锦记的成功是家族企业的完胜,多年来,李锦记始终保持100%家族控股,并且规定只有具有家族血缘关系的人才能持有股份。同时,李锦记既不引进战略投资者,也不考虑上市。李锦记的成功跟他们不断创业的传统、对产品负责到底的做法都有很大关系,而不断创业的家族传承、“家和万事兴”的“家文化”诉求,以及“思利及人”的家族无形资产更使李锦记具有了强大的凝聚力、强劲的增长力、独特的创造力。

“永远创业”的家族传统

自李锦记创始人李锦裳创办耗油店铺开始至今,每一代都牵扯到几个家庭,代际之间也有家庭的相处问题,如今李锦记家族打造出了一派有序幸福的局面,但曾经他们也经历了分裂、争执之苦。历史上兄弟之间的矛盾使家庭几乎处于分裂的状态。那些痛苦的记忆使李锦记接班人痛定思痛,才最终促使了李锦记丰富的“家文化”的诞生。他们最终达成一致,认为公司只是家族的一部分,不论何时应以家族为重。而家庭矛盾的主题除了分产,最大的就是是否要不断创业。

李锦记的发展几经风雨波折,但不论遇到什么困难,李家一贯坚持不断创业的精神都没有泯灭,反而将经过风雨洗礼之后的李锦记发展得更加强大。自1888年至1922年是李锦记的初创时期,第一代李锦裳的创业经历了诸多波折。1902年,李锦记蚝油庄在一场大火中几近烧毁,积累的财富都付诸火焰。幸运的是李家人都还平安,他们凭借制作蚝油的方法,在澳门又扎下了根,重新开始创业,最终再次强大起来。

1922年后,李家第二代开始接班,起初,李兆荣、李兆登、李兆南三兄弟分工明确、各取其长。到了20世纪30年代,他们在香港、广州都开了分店。到1971年兄弟们之间发生了分歧。李兆南与儿子李文达建议开拓中低端市场,李兆荣、李兆南两家却极力反对,试图维持现状。起初李兆荣与李兆登意欲收购李兆南股份,三家掀起了争产大战。最终在儿子的协助下,李兆南花了460万港币将股份买到自己手中。李兆南与李文达为李锦记开拓了更大的海外市场,但兄弟间的伤痕却很难被岁月抹掉。

经过第二代兄弟反目的教训之后,李家第三代仍没有避免兄弟之间矛盾的爆发。李兆南有六女二子,其子李文达在1972年出任公司主席,做了李锦记的掌门人。李文达本想与弟弟将企业共同做大,但1980年李文达的弟弟患了鼻咽癌,李文达弟媳恐有不测,要求李文达将李锦记转为有限公司并算清兄弟股权。1988年,李文达不得已用800
万买下了属于弟弟的股份,花了极大的代价李文达终于获得了公司的所有权。当时,不仅兄弟失和,李锦记也面临着资金断裂的危机。幸亏,李文达的五个子女都从海外学成归来,帮助李文达克服一切困难,再次重新创业,最终不但使公司度过了危机,还圆了壮大企业的梦想。从此,他对家与企业间的关系有了更多的思考,最终打造了富有特色、系统化的家族文化。

到了200
年,李锦记家族又面临了一次小小的考验,李文达的小儿子李惠森决定从家族企业中分出去自己做。李文达知道此事后对李惠森进行了一番劝说,最终使李惠森仍留在家族企业之中。但李文达自此也开始深入思考起维持家族企业长久发展的最佳方案。

家文化成就“家和万事兴”

李文达作为李锦记第三代掌门人,吸取了家庭纠纷的经验教训,也意识到其实很多企业最后的败局都是由于家庭问题以及亲人之间的矛盾日积月累造成的。李氏家族去国外考察家族企业经营的方法,结合中国文化传统,探寻适合自身的模式。李锦记第四代,李文达的四个儿子分属不同的领域,但领取相同的报酬。李文达并未满足于家庭和睦的现状,他想通过改变家庭观念及相处模式来实现家庭的幸福及事业上的更好发展,便制定了家族宪法,设置了家族委员,规定了每三个月定期召开家庭会议的规则等等。李锦记家族用实际行动诠释了“修身齐家”的传统文化在家族企业中的应用。

家族委员会的召开是李锦记富有特色的家文化之一。2003年,李氏家族创建了家族委员会,试图将其打造成沟通、协商的平台。家族委员会由李锦记的第三代李文达夫妇及第四代五兄妹组成,共7人,他们轮流出任委员会主席一职。家族委员会每3个月会举行一次,每次会议持续4天。召开家族委员会时,核心家族成员不论在世界任何地方,都要赶回来参加,否则就要受到惩罚。整个家族一起探讨家族的业务,公开性、透明性自不待言,又一起探讨各自家庭及孩子们的问题,亲密性、体贴性无形中变成了一种温馨的习惯。

李锦记并没有将家族的活动锁定在会议桌旁。李氏家族每年还都安排家族旅游,每次旅游时从第三代到第五代的26个家族成员全部参加。大家一起打高尔夫球,打网球,在轻松的气氛中感受全家人心连心的气氛。现代社会逐利的风潮使太多人已经淡化了全家团聚的记忆,李锦记家族通过这种方式找到了寻找全家共同幸福的途径。把自己的幸福传递出去,也是李锦记“思利及人”的观念之一,家族成员对分享有了切身感受,就会不自觉地将这种观念运用到企业的管理中去。

李锦记的发展证明了“家文化”对其的促进作用。作为一个具有悠久历史的品牌,在“永远创业”的家族传统的影响下李锦记继续焕发着生机。目前,李锦记拥有60多种畅销产品,赢得“亚洲第一食品品牌”的美誉。李锦记的蚝油在美国占有80%的市场份额,在日本占有率排在第一位;它的行销网络遍布全球80多个国家,实现了有华人的地方就有李锦记的目标。

“思利及人”成为无形资产

20世纪80年代,李文达将“思利及人”定位李锦记的核心价值观。李锦记“思利及人”的核心思想与“己欲立而立人,己欲达而达人”、“修己以安百姓”等儒家文化的一致体现了他们对中国传统文化的传承。而李文达之所以确定“思及利人”的价值观,除了与他一直对传统文化的认同有关,还与家族无形观念的传承有莫大(博客,微博)关联。李锦记创始人李锦裳早年在珠海南水开茶寮时,多有生活艰难的渔民赊账。每到年底,总有一些赊出去的账单收不会来,那时李锦裳总是会烧掉所有的账单。李锦记第二代传人李兆南常把这个事情讲给子女听,类似的事情代代相传,成为“思利及人”的最佳注脚。

“思利及人”的企业文化是“家文化”的一种延伸。李锦记以家族为重,力图让每个家族成员都开心地工作、生活,家庭成员间充分沟通的传统也被运用到企业的治理中来。“爽指数”成为一种家族沟通、公司管理的特色。“爽指数”制度是李锦记的特殊发明,指的是快乐的程度。李锦记对“爽指数”进行了指标量化,有1到10分之间的程度区隔。在家族会议上,家族成员之间会互问“爽指数”,公司各部门的主管也要及时掌握部门员工的“爽指数”,对造成“爽指数”波动的原因进行调查分析,并要帮助员工进行相应的调整。南方李锦记员工的“爽指数”一度保持在9分以上。

李锦记将家族成员之间的信任状态运用到企业管理中,便使“自动波”领导模式成为了李锦记的特色。“自动波”是香港人对自动挡汽车的俗称,被李锦记借用过来说明其企业运作的自组织特质。“自动波”领导模式主要包括教练的心态与技巧、选对人才、充分授权、高效的团队和共同的目标。“思利及人”的价值观念、“自动波”的领导方式不及促进了李锦记的发展并且得到了李锦记员工的认同。2005年、2007年,南方李锦记都获得中国最佳雇主、亚洲最佳雇主的称号。

凭借“永远创业”精神的推动、“家和万事兴”理念的调节、“思利及人”价值观的引导,李锦记作为家族企业的典范具有广阔的发展前景。然而李锦记对于企业的未来做好了多手准备,并不是非要让家族成员接班,李氏家族的后代们从第五代起使命未必是继承家族企业,而是帮助家族更好地延续下去。如果实在找不到合适的接班人,李锦记将来会考虑寻找职业经理人。当然那是没办法之后的选择,李锦记的首选还是家族式经营,“家文化”的传承也会助他们走得更远。

李锦记对传统文化的固守非但没有裹住其前进的脚步,反而因其与现代管理与技术的结合获得了强大的生命力。家文化逐渐强化的过程见证了李锦记的日渐强大。

精妙的家族“宪法”

相比西方的家族企业治理,中国的家族企业更多的时候缺乏一套具体的家族规范。中国人似乎不太愿意把规矩写下来,很多都是不成为的“规定”。但事实上,家族企业的和睦稳定仅凭亲情、血缘是无法维系的,尤其是当家族企业面临交接班、财产纷争时,就需要家族“宪法”来发挥作用,用制度来约束情感。

家族宪法并不是目的,但它有助于家族明确核心价值、企业目标、赏善罚恶、预防及解决内斗。香港中文大学教授范博宏认为,每一位事业初成、有心永续经营的中国企业家,都应该拿纸笔写下他经商为人处世经验中体会出的价值理念,然后写下十到数十条自己与家族成员为落实这一核心价值理念应当实践的规范。

正所谓国有国法,家有家规。李锦记家族设立家族委员会,制定精妙的家族宪法来保障家族成员的家庭稳定与和睦;大午集团孙大午创立“私营企业君主立宪制”以解决传承难题;新光集团制定了《��光家族宪章》,用以增强认同感和凝聚力……这些,都不失为家族企业管理模式的一种创新与实践。

方太:传承的“三三制模式”

有数据表明,中国近500万家族企业中,第一代能成功传承到第二代的比例只有30%。这里有一个不可忽视的原因就是家族企业在传承过程中出现了分崩离析。方太集团的传承为了有效避免这一点,董事长茅理翔对儿子茅忠群的培养实行“带三年、帮三年、看三年”的过程,也即是方太家族传承的“三三制模式”。这一模式,把茅理翔、茅忠群父子捧成了家族企业接班的明星。

茅理翔交班的“三三制”建设,即三个三年的传承过程。第一个三年是“看三年”,通过这个阶段将企业产品的开发权下放给子女,让子女逐渐熟悉企业的运作过程,分析子女的创新性以及与团队的亲和力,并通过产品开发获得自己组建小团队的权利。第二个三年则是经销权的下放。在企业内部开发产品的时候,成败都在内部不至于形成社会性影响,也不影响产业链的组成,而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链,并熟悉原有的合作伙伴,从而获得圈内的认可,获得市场的认可;第三个三年则是管理权,也就是整个企业的管理在子女完成了前面两步后,最后一步也就顺理成章了。

除此以外,茅理翔还提出了“口袋理论”——在一代创业家面前,他们与子女只有一个口袋的利益,一旦儿女结婚了就存在他们两个口袋,这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素,也由此就可能引发为权利利益斗争的矛盾。因此将企业的所有权始终放到一个口袋里,则可以有效地避免不必要的内耗。而所有权则可以在一定程度上保持绝对控股下的分权。茅理翔的女儿茅雪飞拥有方太集团14%的股份,远小于儿子茅忠群的份额。在股份方面方太集团坚持接班人要有绝对的掌握权。

李锦记家规:设立家族委员会

和许多家族企业一样,李锦记经历过兄弟反目、妯娌不和的家庭纷争。秉承“家和万事兴”的理念,李氏家族创建了沟通和协商平台——家族委员会。家族委员会成为家族核心成员的沟通平台,也是家族最高决策和权力机构。李锦记还制定严格的“家族宪法”,用以保障家族成员的家庭稳定与和睦。

李锦记家族委员会由第三代李文达夫妇及第四代五兄妹组成,共七人,轮流出任委员会主席一职。主席要按照家族事业现行状况选择议题。家族委员会会议每三个月举行一次,每次会议持续四天。也就是说,李锦记每年有16天的家族会议,其中会议前三天是讨论家族内部事务,包括优化家族宪法等。最后一天是交流彼此家庭生活的近况和孩子们的问题。家族每年都举行家族旅游,家庭成员全部参加。

李锦记家族委员会下设五个部门,即业务部(酱料和健康产品)、家族办公室、家族基金、家族投资和家族学习与发展中心。每个项目的负责人任期两年,到期后由家族委员会决定下一任的人选,可以连任。家族宪法规定:除李文达夫妇以外,其他成员到了70岁一律退出家族委员会。家族宪法在家族委员会成员超过75%投票同意的情况下才能修改,其它议题则可以50%投票通过。如果出现双方票数相同的情况,则通过摇骰子的方式决定。

董事会与家族委员会虽然在人员上大部分是重叠的,但是机构却是分开设置的,有关企业发展的重大事项都是在董事会上讨论并作出正式决定,有关家族的事务则不到董事会上讨论。李文达和第四代家庭成员达成了一个约定:子女不要结婚太晚,不准离婚,不准有婚外情。如果犯规了,就要退出董事局。

家族宪法还对第五代以及以后的家族成员进入企业做了规定,家庭成员学成归来加入家族企业之前,必须在外工作至少三年,和其他员工一样参加应聘而不是立即成为公司高层,如果做得不好,同样会开除。

大午集团:私企不姓“私”

历经牢狱之灾的孙大午改变了大午集团两件事,一是因为服刑原因,孙大午不再担任大午集团的董事长,把职位交给了长子孙萌;二是促使孙大午开始考虑如何选拔和培养企业接班人来保证企业的持续发展。于是,他创立了一套私营企业君主立宪制。

按照“私企立宪”的制度设计,大午集团设立董事会、理事会、监事会。三会并立并行,相互制约,对员工负责,对企业负责,对社会负责。“私企立宪”规定,董事会由企业内部人员选举产生的董事组成,行使决策权,但无权干涉经营;理事会由各单位一把手和子公司办公室主任组成,执行董事会的决策,行使经营权,理事长也即总经理,由选举产生;董事长也由选举产生。和其它企业不一样的是,大午集团对于董事长进行限权,第一是调动财产的权力不能超过集团上一年赢利总额加折旧;第二董事长除了受监事会监督,还要尊重总经理的经营权,并且无权解聘总经理。

“私企立宪”还规定,监事会主要由家族成员组成,所有权作为一个集体存在,由后代继承,不进行财产分割,监事会可聘用会计、律师等对董事会、理事会进行监督,监事会无权决策,也无权任免董事长、总经理,但是有监督权、组织选举权以及弹劾权;监事会世代继承,监事长由家族内部选举产生,家族成员每月除工资外,可以拿相当于工人平均工资1-3倍的补贴,这是产权拥有者一个象征性的受益权。监事会家族成员在教育、医疗方面享有充分保障,监事会可以提取上一财年利润10%作为监事会专用资金,主要用于公益事业。

“私企立宪制”立的“宪”就是对三权的限制,三项权力严格分开,包括家族成员在内,拥有所有权(监事长)就不能参与决策,也不能调动自己的资产,而拥有决策权(董事长)就没有所有权和经营权。按照规则,董事任期两年,董事长和总经理任期4年,均可连任。

孙大午用民主选举方式,解决家族企业的传承难题。有分析人士认为,这种做法或许并非完全科学,但却不失为家族企业管理模式的一种改变。









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