功臣难题

来源:英盛网      发布时间:2012-11-29      点击:
对功臣的取舍两难“企业的发展过程,就是一个不断淘汰功臣的过程。”说这话需要勇气,因为它残酷、理性、不近人情乃至于伤人心,但确实是大实话。不淘汰不称职的人,企业就有可能被市场淘汰。这是外部的残酷决定了内部的残酷。更多的人只做不说。有人说,老板,就是老板着脸。除了公司利益,老板没有必要与任何下属过不去。慈不带兵,义不理财,这是古训,不是由老板的心肠和良心决定的,而是由老板的位置和对未来的追求决定的。企业成长的每个阶...
对功臣的取舍两难



“企业的发展过程,就是一个不断淘汰功臣的过程。”



说这话需要勇气,因为它残酷、理性、不近人情乃至于伤人心,但确实是大实话。



不淘汰不称职的人,企业就有可能被市场淘汰。这是外部的残酷决定了内部的残酷。



更多的人只做不说。



有人说,老板,就是老板着脸。除了公司利益,老板没有必要与任何下属过不去。慈不带兵,义不理财,这是古训,不是由老板的心肠和良心决定的,而是由老板的位置和对未来的追求决定的。



企业成长的每个阶段,都有一批元老、功臣。有的元老和功臣能够与时俱进,但更多的可能遭遇成长的天花板。他们之所以成为问题,就是因为个人成长速度赶不上企业的速度。



能与时俱进的,任用与奖励皆不成问题;遭遇天花板的,是个令人非常头痛的问题。



头痛在于取舍的两难:



如果当作普通不适任的员工对待,则有可能被批评为忘恩负义、卸磨杀驴等,毕竟中国的文化氛围可以对人性进行扩大解读;



如果委以重任,则可能妨碍企业持续发展。



历史上的开国帝王,都曾面临这样的两难,像赵匡胤的“杯酒释兵权”就留下了负面评价,但多少人又能理解他的难处呢?



对企业功臣的处理,或许不会像帝王那样腥风血雨,但却足以酿成心灵之痛。



用职务奖励功劳的错误



企业的价值在于不断为顾客创造价值;员工的价值在于不断为企业创造价值。员工能否为企业创造价值,既与过去的荣耀有关,也可能与过去无关。



人员的任用与奖励遵循不同的原则:



任用,遵循的是能力原则,即谁的能力强则任用谁,哪怕这些人在历史上没有做过任何贡献(比如从别处挖来的人);



奖励遵循贡献原则,即谁有贡献就奖励谁,谁的业绩好就奖励谁。



简而言之:奖励人,看的是他的过去;任用人,看的是他的未来。用未来奖励过去,用职务奖励功劳,就犯了时空错误。



在多数情况下,能力与贡献是对等的。能力强的人贡献大,贡献大的人能力强。这样的人,任用与奖励也不成问题。



在下列两种情况下,能力与贡献可能不对等:一是历史贡献与现实业绩;二是原有岗位的贡献与现有岗位的业绩。对元老与功臣的任用与奖励,恰恰发生在上述两种情况下。



这一批特殊人群



元老的贡献不在于业绩,而在于在特殊的时期进入了企业,在创业时期与老板建立了特殊的感情。



只有创业者才能体会创业期的艰辛。



没有名气,招不来人;收入不高,招不来优秀的人;看不到未来,留不住有理想的人;创业环境不好,养不起人。或许只有创业的氛围足以安慰人。



创业者,最能体会社会的冷暖辛酸。而创业元老,不论职务高低,贡献大小,在老板心目中的位置,可能与职务无关,与贡献无关。老板感激的是创业元老的风雨同舟、不舍不离、无怨无悔。有些老板一定在心中自许:等我发达了,等我有钱了,我一定好好报答他们。同时,从社会评价来说,人们会合理推测:如果不能善待元老,未来也不会善待我们。



元老,是企业最特殊的人群,特殊就在于老板的心理,欠他们一份人情,甚至要用一辈子来还的人情。



而功臣与元老不同。元老可以没有功劳,可以只是因为坚持下来了而有“苦劳”,功臣却一定是有特殊贡献的。



功臣也是企业一群特殊的人,并非曾经有很好的业绩就是功臣,并非销量排第一就是业绩,并非收入最高的人就是功臣。功臣是在特殊时期有特殊贡献。



历史上的功臣,比如在性命攸关的时候救后来的帝王一命,在最危险的时候冲锋陷阵,在上司绝望的时候出了个主意。



企业的功臣,有可能是开发一个独到的产品,有可能在某个市场率先突破,也有可能是为企业确立了值得推广的模式。



往往,企业做到一定时候,对员工的需求发生了变化,这是企业发展的必然规律。



正如苹果董事会曾经抛弃创业元老乔布斯一样,在当时的环境下,让乔布斯离开是对的。当然,后来让已经变化了的乔布斯回归也是正确的。



元老的价值在于关键时期的忠诚,不弃不离。当企业做大后,忠诚不再是评价员工的基本要素——因为大企业对求职者的吸引力更强,所以对员工离职的担忧下降;因为管理日益标准化、流程化,员工的替代性增强,所以企业不害怕员工离职。



同样,功臣的价值在于特殊时期的特殊贡献,而特殊时期往往是危险时期。但企业做到一定规模时,企业在逐步远离危险,进入正常化管理,特殊人物的价值在降低。



撇清情感、历史恩怨和未来追求



夹杂情感、历史恩怨和未来追求的价值体系是危险的。



对元老与功臣的奖励就属于此类。



如果老板对未来没有强烈的追求,那么,面向情感的、面向历史的奖励也未尝不可。但是,又有多少老板没有未来追求,又有多少老板能够忘记过去呢?



问题恰恰发生在混乱的价值体系之中。



在此,我提出两个价值体系。



一个是面向未来的价值体系,职务的任用适用于这个价值体系。对于在企业有历史贡献的人,可以参照历史表现,但不能参照历史贡献。即使没有在企业服务的历史,只要对企业的未来有价值,就可以任用。



另一个是面向过去的价值体系,对员工的奖励属于此类,只要有历史贡献,就给予奖励。



价值体系的混淆经常发生于:把面向未来的的价值体系适用于有历史贡献的员工(元老与功臣),即以职务作为对员工历史贡献的奖励。



历史上,法家代表人物商鞅就提出过这个问题,说一个战士立了战功,就要奖励他。奖励他什么呢?可以让他当长官。



另一个法家代表人物韩非子不完全同意商鞅的观点。说战士立了功,表明他会战斗,现在奖励他当长官,他有没有能力当长官呢?



中国有酬庸的传统,也有将职务作为对一个人历史贡献的奖励(我称之为“酬职”), “劳模从政”现象就是如此。



酬职是典型的价值体系混乱,如果酬职很普遍的话,那么企业的未来是值得怀疑的。



当然,我们也不能排斥有历史贡献的人,毕竟不少元老与功臣还是有能力的,在相同的情况下还是优先任用。



对有历史贡献的人怎么酬庸呢?美的集团的何享健做过良好的示范。



据传,与何一起创业的有20多人,公司做大后,引进大量职业经理人,引起一些元老不满。何把这些人召集在一起,拿出一台电脑,谁能玩得转电脑,职务任你们挑。当时,电脑还很少,除了知识分子,多数人玩不转。现在,何享健交出董事长职位后,其董事会除了其儿子外,已经全部是职业经理人。



对元老与功臣的酬庸,现在的手段比过去多得多,比如下列几种:



一是物质奖励,包括一次性奖励和持续奖励;



二是股权奖励,对上市公司特别有效;



三是荣誉性职务、象征性职务,比如监事会成员、监察委员会成员、顾问委员会成员、调研员,或没有实际权限的副职;



四是类似于“爵位”的奖励。



倾轧不如顺势



职业经理人与元老与功臣冲突,这种情况多数发生在中小型规模时期。大型企业一般已经解决了这个问题,或者说,解决不了这个问题的企业是难以做大的。



一般来说,居于高层或总部的元老与功臣,这个问题通常不明显。毕竟,在老板眼皮子底下,问题相对比较容易解决。



外放的元老与功臣,与职业经理人的冲突可能更明显。他们被外放,一般隐含两层意思:一是中基层为主,说明老板并不看好他们的未来;二是鉴于中国远程管理的难题,外放意味着“把关”的意思。老板不一定认同他们的能力,但通常认同他们的忠诚。



一个过去比现在成功的人,普遍有怀旧的特点,价值体系趋向过去,完成有余,开拓不足。如果与职业经理人发生冲突,表面上看是发生在如何做事,实际上是对职业经理人的不信任。



其实,元老与功臣既可以是职业经理人的“助力”,也可能是阻力。如果你认为他是阻力,十有八九就是阻力;如果你认为是“助力”,很容易变成“助力”。



与元老与功臣相处,必须明白他们最需要什么。老板不怀疑元老与功臣忠诚,但往往怀疑他们的能力。他们如果无法在思路与业绩上取得突破,那么就会不断在忠诚领域巩固自己的地位。



让老板坚信自己忠诚的最有效办法之一,就是举报别人的不忠诚。所以,元老与功臣绕过管理体系的汇报比较多。这种汇报,往往不是正常的汇报,多数有“举报”的嫌疑。如果职业经理人有小动作、越位动作,那么肯定是“举报”的好材料。



与其让元老与功臣们去“举报”,还不如让他们按正常程序去汇报。与其你拿主意,让他们配合,不如把你的主意变成他们的主意,让他们去获得上司的认同,并把这种认同变成他们必须做下去的压力。在要把事情做成功的压力之下,他们就会主动要求职业经理人配合他们的工作。



如果职业经理人太主动,元老与功臣们就显得被动,最后职业经理人也会被动。如果你让元老与功臣们主动起来,最后职业经理人也主动了。



主动的一方永远是主动的,让被动的一方主动起来,主动一方才是真正的主动。





本站网址:http://www.china-train.net

(转载务必加上此链接)

来源:互联网

本文为英盛网原创内容,图文已受版权或产权保护。任何公司或个人不得以任何方式复制部分或全部,违者将依法追究责任,特此声明。
本文地址:http://www.yingsheng.com/news/75/41666.html

热门标签:

相关阅读

最新发布

关注微信公众号
关注我们
每天好料不断