管理变革之销售=管理

来源:英盛网      发布时间:2011-04-01      点击:
作者:王亚锋在DX为期八个月的管理变革中,企业老板的商业眼光给项目组留下了深刻的印象,这种快速把握商机、变不利为有利的销售手法,使DX公司得以实现快速发展:2006年销售额突破1亿,2007年销售额达到1.8亿。无疑,董事长在市场销售方面的这种独特优势,使其公司的竞争力得以提升。但如果将销售手法拓展到公司内部的各个管理环节,以销售心态做管理,是否也可以创造管理上的成功呢?进驻DX时的管理现状,让我们否定了这个答...
作者:王亚锋



在DX为期八个月的管理变革中,企业老板的商业眼光给项目组留下了深刻的印象,这种快速把握商机、变不利为有利的销售手法,使DX公司得以实现快速发展:2006年销售额突破1亿,2007年销售额达到1.8亿。无疑,董事长在市场销售方面的这种独特优势,使其公司的竞争力得以提升。但如果将销售手法拓展到公司内部的各个管理环节,以销售心态做管理,是否也可以创造管理上的成功呢?



进驻DX时的管理现状,让我们否定了这个答案。也正是这个原因,企业才聘请泽亚企管进行管理变革。



董事长的销售式管理手法体现在企业内部诸多环节:



1)漂亮的办公大楼与脏、乱、差的厂房宿舍。



销售式管理方法:董事长认为,漂亮的办公大楼,可让客户与外来人员觉得DX很有实力,而内部员工的生活与工作环境,对公司发展接单及发展的帮助并不大。



2)这两年,几进几出DX的中高层管理人员名单:



职位姓名次数职位姓名次数



车间主任黄XX三次物控主任张XX二次



生产助理/品管主任田XX三次经理冯XX两次



主任/小组经理汪XX两次生产副总吴XX两次



生产经理/小组经理郝XX两次生产副总张XX两次



设计陈XX三次行政经理候XX三次



采购经理/业务钟XX四次机修主任李XX三次



销售式管理方法:对刚进来的中高层管理人员抱有很高的期望,但一旦某件事未办好,或没有其想的高明,就认为这个人能力不行,就会马上“反脸”,即刻让其离厂。离厂后,工厂管理似乎又发生动乱,不得己,再次将离职人员请入回厂,反复循环。



3)朝令夕改、变化多端



销售式管理方法:1)2010年中秋节,因订单较多,要求员工加班,公司承诺加班后的三天内发放加班补助,但直到半个月后才发放;



2)考虑到公司效益下降,公司于2009年10月出台了《计时制薪酬管理制度》,将计时制管理人员的工资与出货达成率挂钩,制度中规定设备维修部、挤压车间于11月才开始与此挂钩,但在发放10月份工资时,董事长要求从10月开始挂钩;



3)这种朝令夕改、变化多端的事件,在DX时有发生。



1、判断一个企业的好坏,有两个标准:顾客满意度与员工满意度。在DX,老板只重视顾客满意度,而长期忽视了员工满意度的建设。殊不知,只有好的员工满意度才能带来好的顾客满意度,虽然建有漂亮的办公大楼,但对于员工工作与生活条件的脏、乱、差,却并没有拿出有效的改善措施,在这种鲜明对比下,员工能有好心情工作?DX员工工作现状是,上班时无精打采、动作懒散,哪能做出高品质的产品?因此,如何使员工满意?值得每个老板深思,而这也是管理的根本之道。



2、销售的本质是交易,DX董事长将这种市场上的交易手法也运用到工厂的人力资源管理中,具体体现就是将人视为冷冰冰的商品,对己有利时就用,对己无利时就抛弃。以利益得失作为衡量交易成败的标志。这种做法,在销售上是合理、正常的,但管理不同于销售,表面上这种“你付劳力、我付工资”的做法很公平,但错就错在把员工当成了静态的商品,而本质上他们是有思想与感情的。在等价交易的同时,还有另外一种交易在发生,并影响着企业的工作,这就是“人心交易”。员工虽然交出了劳动力,但劳动力质量的高低却只能由员工的“人心”支配。当人心不高时,就会存在活还是照样干,但可能是次品,工作时间不变,但大多是在磨洋工,最终损失的是企业。认为自己聪明,算计得多,难道员工就不聪明吗?博弈论告诉我们:“当一方从对自己最有利的角度出发时,其结果往往是对双方最不利的”。只有在互利的前提下,才能实现双赢。董事长的这种交易心态,使企业方与员工“面和心不合”,遇到关键时刻或突发事件,“离心离德”就时常出现,这也是导致企业至今未能打造出一支具有高凝聚力的核心管理团队的主要原因。



3、用销售手法做管理,容易使企业管理具有急功近利性,因为,销售重视的是机会,重视的是一次性交易,所以,“销售型”老板只看短期利益,不看长期利益。但实际情况是,工厂管理需要企业进行长期投资与经营,不容许有半点投机意识与侥幸心理。所以,做管理需要“耐心”。如同新人进入企业,销售型老板更多的是从功利性来看待这个新人,只注重人的使用性,而很少注重人的培养性。如果一、二个月过去了,新人在工作方面没有取得成效,老板就会变得浮噪,就很可能将新人一炒了之。总之,功利性意识太强,对人才的培养与成长性意识太弱,即使偶尔赢得了短期利益,也是建立在损害长期利益的基础上。这与管理的处理方式不同,管理会既考虑功利性,也考虑成长性。正确的用人做法是,新人刚进驻企业时,并不马上要求其发挥价值,此时,企业更多的是付出,要给予一定的时间、投入一定的资源对新人进行培养,待其适合企业环境、摸清工作情况后,再要求其“回报”。



4、销售强调多变才能抓住市场机会,认为该变的时候就应该马上变;强调结果导向,片面追求经营业绩,对过程管理则不甚重视。但如果将这种做法应用以管理上,就容易产生员工对公司的“不信任”,因为计划往往没有变化快,老板一句话,就可以随时把制度作废。这种多变手法,让制度化管理丧失权威,管理很不稳定,管理人员也无所适从,对企业的忠诚度极低。同时,由于只追求结果,忽视管理的过程建设,便无法建立一个牢固的管理基础,企业的持续经营也就成了“空中楼阁”。纵观DX,董事长承诺的事与讲过的话,管理人员都很少相信,因为,“讲话不算数”、“只看结果不听过程”的事例曾经发生得太多。泽亚企管在此并无意对DX老板的做法予以批评,只是就事论事。总之,销售强调的变与管理强调的稳是一种矛盾,在渡过创业期的“变”之后,企业更需要管理上的“稳”。







来源:中国总裁培训网
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