怎样调解新老员工之间冲突

【怎样调解新老员工之间冲突】

当企业发展到一定规模后，就会体现一些除了经济价值之外的社会道义、企业文化带来的其他价值导向等等。在这个阶段，企业面临的是做大做强的诱惑，而在壮大的过程中，一些曾经为企业做出贡献，高忠诚度的员工却往往跟不上企业前进的脚步。

这些员工或者是先天不足——为企业出过力，流过汗，但没有必要的知识背景；又或者是时势造成——没有过人的能力阅历，只是在企业幼小时身处要职立下功绩，此后却不能进一步学习来跟上企业发展；又或者是已经过了职业生涯的学习黄金时——既难以接受新知识新事物，又没有精力和动力进一步学习和提高；如此种种，不一而足。

对这些老员工的安置不当，很容易给其他员工一些负面的影响。一是会给一些年轻的员工，感到自己今后也是一样的命运，从而影响后来者对公司的忠诚度；二是人为地给新老员工带来职业发展的瓶颈，不利于企业的发展。

那么如何妥善解决新老员工之间的冲突，便成为HR面临的一大难题。

首先，让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色。这是目前多数企业所采取的处理方式。这种方式的初衷是新老员工能够共存共处，充分利用老员工的经验与忠诚度，以及新员工的激情与灵气，形成一对组合实现有效的工作配合。这种方式有一定的风险性，一旦老员工不甘屈居幕后、新员工无法忍受老员工的时候，极易激化为剧烈的矛盾。

其次，调岗或轮岗。如果是一个普通老员工，这个问题并不是很难。难的是管理要职上的老员工。这类老员工曾经为企业发展做出过卓越的贡献，如今在企业的管理岗位上，但知识能力已经进入一个难以突破的瓶颈，如果企业不能给他们一个合适安置，将变为企业很大的隐患。

第三，提供培训机会，为老员工创造新的职业发展机会。这种方式是将老员工从重要岗位上调离后，给付相当的培训费用，将老员工送出培训，经过一番深造后，在企业内重新寻找新的位置。对一些还有一定潜力的老员工可提供个性化的培训，根据培训效果决定其新的任用。

第四，鼓励老员工离开企业创业或另谋他职。企业可选择一些业务，把老员工中的一部分调过去让他们来做，给他们提供、认购一部分的股份或者让享有一定的分红权，相当于公司支持他们再创业。这样就把老员工中的一些精英拉出来，让他们再带一些老员工到下面去进行二次创业。

第五，新老员工冲突的解决，最终的归结点还是取决于与员工的沟通过程。比如根据公司的文化，公司提供了一些机会让其培训、学习，给了几次机会，如果还是跟不上来，可直接与其沟通，让其自己意识到自己在这个位置上达不到公司的要求，一般情况下自己也会考虑到这个问题。在这个基础上，组织再对他做一些调岗，员工也不会有什么异议。调到支持部门后，如果还是没有进步，自己也会考虑离职了。

要想真正解决新老员工冲突，防患于未然才是根本。“不论处于什么时期的企业，什么类型，对管理人员的晋升都应该注意其自身的能力瓶颈，加强对管理人员的工作压力和工作能力的牵引，至少也要促使其被动地学习进步。而不能坐视老员工的自生自灭，到引进新员工、出现冲突苗头后才去处理这个问题。