如何构建“因企制宜”的绩效管理体系

【如何构建“因企制宜”的绩效管理体系】

绩效管理要“因地制宜”

绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。

绩效管理在中国企业中虽然经过了十几年的实践，但很多中国企业老总仍然没有掌握绩效管理的真谛，没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

在中国市场逐渐规范化的大时代背景下，靠正确的决策，市场的先机来获取暴利和快速成长的机会将少之又少。于是许多企业把提升企业竞争的核心能力提到议事日程，而提升自身核心能力的核心就是企业员工能力的培养和提高。而对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。

但是有些企业在不明了企业自身的现实与文化、员工素质高低的情况下，就纷纷导入并实施绩效管理，使企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。这里不是说导入绩效管理不对，而是生搬硬套，不结合企业实际而采用适合自已企业的绩效管理模式是有问题的，绩效管理的建立要“因企制宜”。

1.与企业管理现实相匹配

“因地制宜”的绩效管理是指绩效管理模式要与企业管理现实相匹配。绩效管理的模式有四个阶段：第一阶段是传统的绩效考核阶段，只重视对人的态度和简单的能力的考核，考核只是为了控制和监督。

第二阶段是目标管理阶段，员工参与管理，共同制定目标，强调对目标结果的考核。

第三个阶段是基于流程的KPI思想阶段，在目标管理的基础上提出的制定关键绩效目标和指标的思想，不是把所有的工作都制定目标，即它在目标管理的基础上前进了一步，只抓少数关键。

第四个阶段是基于战略的BSC思想阶段，平衡积分卡首先是一种战略实施的方法，其核心是它提出的在四个关键成果领域（KRA）制定企业的绩效考核指标（目标）：财务、客户、经营流程与学习与成长等。因此BSC实施的前提是这个企业的管理必须是进入了战略管理的阶段。根据公司的发展阶段和管理现实选择相应的绩效管理模式才能有的放矢，要知道管理没有对错，但有适不适合自己的问题。

2. 与企业发展阶段相匹配

公司应该根据自己发展的阶段和自己业务的特点、文化和价值观等来建立自己的绩效管理体系。比如公司小的时候，员工在20人以下时公司可以不建立绩效考核体系，老板自己进行考核评价就足够了。20人－50人时就有必要建立简单的绩效考核体系了，明确相应的考核标准非常必要。公司在50人以上时就应该慢慢建立其规范的、合理的绩效管理体系了。当然这不是绝对的，要视每个公司的具体情况而定。

3. “因地制宜”处理考核结果

对于考核来说，考核的过程比结果更加重要，考核的形式比内容更加重要。考核的关键目的是在于总结和发现问题，促进公司、团队和员工的成长和发展。考核里面还强调一个原则，即精确标准、模糊考核，也就是说考核的标准要制定得非常精确，但是真正考核起来时这些标准只能作为参考，否则就会太机械化了。因为你要真正完全按照那些标准来进行考核，可以说没有几个人时能够真正合格的，更谈不上优秀了。

公司每次考核时都要明确考核的目的和思想，只有能够达到目的的考核才真正有意义，绩效管理在企业中能够起到监督控制、检验，总结评价，沟通和激励的效果，每次考核的目的侧重点并一定都是一样的，有时候以监督控制为主，有时候以总结评价为主，而有时候又要以激励为主了。

绩效管理首先是一种管理思想，如果对这种思想没有充分理解，对于国内企业，无论是三跪九叩的虔诚，还是感激涕零的顶礼膜拜，都不能在绩效管理上有“质”的突破。只有企业管理者对这种思想充分领会理解，并结合企业自身的实际灵活运用这些工具和方法，真正做到“因企制宜”，这样才能发挥绩效管理在推动企业的不断发展和壮大方面的力量。