发展中企业财务管理架构案例

发展中企业如何建立适合自身发展阶段要求的财务管理体系，是大多数高成长性企业面临的管理挑战。

遭遇财务管理挑战

第一次遭遇到财务管理的挑战，还要从一次销售管理的决策说起。

从4000万元到1亿元的销售规模，这家企业仅用了2年。但是市场的成功推动销售管理的复杂性同步上升。2002年只有1个分公司，2004年迅速增加到了7个办事处，1家合资机构和1家子公司，销售人员的规模也扩大了5倍。公司想实行分支机构负责制，但在确定地区和个人的销售任务、考核标准、薪酬挂钩这些问题上遇到了麻烦。几个地区的销售负责人多次要求实行提成奖励，可是该提多少？卖不同的产品，在不同的市场，是不是应该有区别？怎么才能让各地销售人员保持积极性，同时公司也合适？为了寻找这个平衡点，王先生一直在动脑筋，但始终找不到一个满意的方案。眼看年底销售大会就要到了，他知道是该明确明年新政策的时候，不能再拖了。

正如每一个高速成长企业都会逐渐认识到的，企业的很多决策都需要财务分析的支持。比如战略选择、业务组合确定、投融资项目评估、产品定价、资源分配和业绩管理等等。但与这家企业类似，很多高成长企业由于CEO不懂得财务能为企业发挥哪些作用，同时缺乏实现的手段，导致重要决策时无所适从，或仅凭经验和感觉盲目拍板。

控制短板

如何建立适合自身发展阶段要求的财务管理体系，在业务快速发展的同时，迅速有效地实施和推进，对很多公司是一个难题。建立这样的体系意味着财务管理人员首先对企业发展的阶段、行业和业务特点有一个清醒认识，对公司短期及长期的发展目标和战略有深刻的理解，具有整体管理概念，又有恰当的专业技能。在很多成长性企业中，财务人员的素质难以达到这样的要求。

实施这样的体系意味着推动价值观念的转变，也意味着推行很多更“繁琐”、严格的管理程序和制度规范。这往往引发业务部门的抵触，如果处理不好，会对快速增长的业务带来负面影响。一位快速公司老总对这个挑战做了一个生动的类比：“在一辆快速奔驰的汽车上，车不能停，还加油，这种情况下还要修刹车，换机油。”