企业薪酬结构都有哪些选择方法

 【企业薪酬结构都有哪些选择方法】

在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角色的特定要求和特别贡献被轻视或埋没。

企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，设计其薪酬结构。其思路如下：

第一职类：经营管理类薪酬结构的选择确立方法

这一职类又可以分为四小类，即高层直线主管、中层直线主管、职能主管、现场主管。

高层直线主管。

高层直线主管的心理能力要求高，所承担的责任也最大，但对知识的要求只是一般，也没有特殊的技能要求。不过身体必须健康，工作环境变化比较大。

中层直线主管。

相比高层直线主管，中层直线主管的心理能力的要求降低了，承担的责任也降低了，在工作过程上，其工作地点的流动性也降低了。其它特点要求与高层直线主管大体相同。

职能主管。

对职能主管的心理能力要求比直线主管低，因为他们所面对的工作主要是常规性的职责，不确定性因素比较小。他们的责任要求也比直线主管较低，因为他们所承担的责任都是专业性的。但其知识要求却比直线主管高，他们必须是这个专业的行家里手。对他们的技能要求也比较高，对他们而言，单有一套美妙的理论是不够的，必须能自己动手实践。

现场主管。

现场主管的工作主要是在一线负责现场作业的管理和协调，工作目标比较单一。所以，对他们的心理要求和责任要求都相对较低。相比前三类，对知识要求也不高，但对技能要求比较高，他们必须能够做现场操作人员的师傅，以便能随时提供指导。

第二职类：专业技术类薪酬结构的选择确立方法

这类岗位的心理要求和责任要求相对较低，因为其工作内容比较单一，面对的现实也比较稳定。但对知识要求高，他必须是这个行业的专家。在技能要求上也比较高，必须能够动手操作和实验。

第三职类：销售业务类薪酬结构的选择确立方法

这类岗位的心理要求比较高，不仅要求具有随机应变的能力，而且要求能经得往失败的考验。其责任要求相对较低，但对知识要求却不能太低，他们必须懂得与所销售的产品相关的所有知识。技能要求是能将所销售的产品进行简单的拆装。

第四职类：办公文员类薪酬结构的选择确立方法

办公文员的工作是协助各类主管承担相应职责，其心理要求和责任要求都不高，有什么变故和不测事件，都有相应主管面对和负责任。但他们必须具备相应的理论知识，以便为相应主管提供一些参考性建议。

第五职类：现场操作类薪酬结构的选择确立方法

这类岗位员工都是从事具体的业务工作，并且工作内容相对单一。所以，在心理要求、责任要求、知识要求三个方面都不高。但对技能要求比较高，必须对自己所承担的业务工作能够熟练地操作。

第六职类；辅助服务类薪酬结构的选择确立方法

这类岗位是为其它相应岗位工作提供辅助服务，没有特别的心理要求，责任要求、知识要求、技能要求三者都很低。体能要求一般，工作环境也是一般状态。其工作过程是可以控制的，是否在履行其工作职责，通过简单地观察，是否在工作场所执行他的工作职责一目了然。

其薪酬结构可参照办公文员类设计。因为这两类岗位工作的差别只存在于知识、体能和工作环境上，而这种差别又可直接通过岗位薪点工资所核定的岗位基础工资来体现。

以上对企业的六个职类所做的分析，仅仅是提供了一个分析的思路和框架。不同企业各个职类的特征也许与上述所列特征存在差别，这就要求联系自己企业的实际进行详细分析。在这里的分析是粗线条的，不同行业、不同规模的企业，可能要求做出不同的细分，包括同一职类的层次细分，比如专业技术和销售业务两个职类，在大型企业中其层次差别就很大。高层专业技术人员和业务人员其工作条件要求与低层相比也可能存在较大的差距。要明确这些差距，都只能是一个企业，一个企业地分析来完成。