物流企业管理案例分析三

【物流企业管理案例分析三】

案例 ：云南白药：物按标准“流” 

云南白药是一个典型的国有制药集团企业，既有生产部门，又有销售部门; 既有独立核算单元，又有非独立核算单元。现有全资、控参股企业十余家，集团总资产8亿多元，净资产4亿多元，年销售额8亿多元，是云南省实力最强、规模最大、品牌最优的大型医药企业集团。  

在云南白药快速发展的同时，由于物流运转效率低下等，遇到了严峻的管理难题。具体表现为：在采购管理中，盲目采购导致物资、流动资金积压浪费严重; 供应商管理混乱，常常是“一朝天子一朝臣”，供应商随着供应部经理而变换，供应商的资质无法保证；仓储管理中物资积压严重，有的物资买回来后十年都不一定能用的上，手工方式下，无法统计库存物资的使用效率；有的物资因为吸水、吸湿、风干、挥发而导致库存的自然报损； 销售中，销售预测不准，经常发生变动，不仅不能指导生产的进行，反而给生产带来很多麻烦；各地区串货现象非常严重，公司无法进行有效的控制；常常车间物流非常不通畅，有大量的半成品、原材料积压在车间里，而从企业的账目中很难查询到这些资产。  

解决方案 

根据云南白药的企业需求，采用PM3系统，通过管理咨询、标准化实施与维护，为云南白药量身定做了一个物流信息化解决方案，使核心部门的信息流、物流、资金流、知识流进行了并行处理，消除了信息孤岛，实现了一体化管理。  

1． 将物流中心进行整合。先将各个物流中心按区域、商品类型、客户类型进行业务划分，由分公司分别出资、出人成立物流管理办公室，主要负责制定采购计划、商品采购、各物流中心的商品调配、仓储和运输资源的合理规划和调配。各个物流中心的商品采购原则上由物流管理办公室统一采购，但对于个别品种可以由各个物流中心分别采购，各个物流中心分别进行商品成本核算，对于各个分公司调配在各个分公司之间还是按现行销售和进货进行结算。 待时机成熟时，集团公司进行业务流程管理重组(BPR)，将各个物流中心合并成一个大型物流中心，物流中心进行独立核算，成立财务中心对各分公司和物流中心进行内部往来结算，各分公司只是一个销售业务和管理部门，也分别进行独立核算。  

2．高效、快速的连锁配送物流体系管理。建立一个快速的物流响应系统，通过准确、高效的请货、配货、运输体系达到降低成本、优化库存结构、减少资金占压的目的；提供库存下限报警生成请货的功能，配送对象和调配中心可以自动根据库存情况报警生成清货，并不需要人工干预，快捷准确。支持配送中心影像配送对象库存，并主动补货，配送中心是一个完整的大系统，在系统里可将门店的所有库存都影像过来。配送中心里包含了所有门店的所有库存，可分开查询。  

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