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企业流程管理案例三
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  3. 上传时间:2015年3月20日 15时44分11秒 免费下载价格:
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课件介绍

【企业流程管理案例三】

 

 

联想流程管理案例  2004 年,联想并构旧MPC事业部之后,逐渐推动两家企业的整合,力图使二者的业务合并以发挥优势互补的效应,但整合的一个难点就是两家企业的业务流程存在很大差异。 原旧MPC的竞争力主要依靠强大的研发优势和品牌效应,因此长期以来并不是太注重流程的衔接,研发、生产、营销和物流工作分别由不同的部门主管,相互之间缺乏协同。例如,在PC市场变化迅速的情况下,产品的价格调整问题需要一定的灵活性,当竞争对手调整一些产品或产品系列的价格时,自己产品线中相同性能的产品对价格要及时反馈,但旧MPC的定价权一直掌握在财务部门手中,这就产生财务与营销、销售部门的协同难题。销售部接触市场一线,往往站在客户和竞争的角度看待问题,财务部门则主要从整个公司的内部财务管理角度看待问题,二者之间有时存在矛盾,这会导致调价策略极为不灵活。可以说IBMPC部门一直是采用传统的职能制组织结构。 

 

 

另一方面,联想从1998年开始启动ERP(企业资源计划)以来,先后实施了以SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)和PLM(产品生命周期管理)为核心的电子商务平台建设,不仅使企业的信息化程度加强,更为重要的是通过这一过程,联想实际上对企业整体的业务流程进行了梳理和再造,已经向流程型的组织结构迈出了很大一步。例如,就上面提到的产价格调整问题来讲,联想已经能够较为快速的根据市场的需求进行反馈,各个职能部门之间可以相对较好的面对流程通过的需要进行配合。 

 

 

面对联想和原IBMPC业务流程的不同,联想希望整合二者的业务流程,但现实中面临着很多困难。原旧MPC事业部按照传统的分工方式,把不同的工作分配给不同的部门,在企业整体流程通过方面考虑不多。旧MPC在长期经营中形成的传统的观念和部门壁垒难于打破,这就使业务流程的再设计难于进行,更不用谈二者实际进行整合的问题。因为没有各个部门的支持,流程的梳理和设计没有足够的信息和技术支持,毕竟各个部门的专业人员对自己的工作认识最为深入,流程的再设计离不开各个部门人员的全力支持和参与。可见,在一些现实的问题面前,业务流程再造的顺利实施,有可能先要从组织结构的适度调整入手,先改变一些权力和信息的路径。


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