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失败的项目管理案例
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  3. 上传时间:2015年2月6日 15时25分01秒 免费下载价格:
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课件介绍

【失败的项目管理案例】

 

 

案例简介:     

 

该工程项目位于某省会繁华区域,中标合同价6710.73万元,建筑面积为64860m2,共计18栋单体工程,其中6层多层结构5栋,12层小高层5栋,25层高层1栋,单层商业网点7栋。因工程单体多、面积广而散而具有一定的施工难度。其中除1栋高层、1个商业网点于2009年10月竣工交付业主外,其余单体均在2008年12月底竣工验收,本工程于2009年5月底全部交付小业主。    

 

 

 项目结算工作于2010年3月底完成,进场前测算利润率为合同额的10﹪,即670万元,然而项目最终结算亏损280万元,偏差之大,值得深思。     

 

项目部于2007年8月组建开始运行,于2010年3月份撤消,项目部存在时间达到了两年半。为此集团分公司在该省会成立以来第一个完成承接、施工、竣工交房及办理完结算的项目,对其公司的发展意义不言而喻。因此进行反思与总结,也是有必要与必须的。前车之辙,可当后车之鉴。    

 

一看组织管理之漏     

 

 建筑业,无疑是劳动密集型产业集成,而管理,则是事关一个项目成败的关键。从项目层次分析,该项目部的组织管理,可谓漏洞百出。     

 

项目管理班子成员变动频繁,管理思想紊乱。该项目管理部自组建以来,其班子成员变动相对较多。其中,项目经理一职,其实际就历经王某运营(分林某负责、赵某主政、公司领导蹲点指导三个时期)、叶某组织工程扫尾工作;其中以生产经理变动最频,从开工到竣工,历经四任变迁;技术负责人历经彭某、马某两任;安装经理虽未变更,但也经历安装分公司体制变革影响;材料主管一职,也经过田某、吴某两任。人员的频繁更替,前后的管理理念很难达到统一。正是管理思想的差别,管理风格的差异和管理能力的强弱,在一定程度上对项目的管理均产生了不良影响。     

 

项目管理链条断裂,上命不能下行。 执行力到位,革命无不胜。而该项目恰恰缺少的就是执行力,在2009年以前的管理滞后现象,表现的尤其突出,项目部没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流程和危机应急响应渠道。项目经理与项目副职互不通气,普通管理人员与项目班子成员互不买账,劳务队、分包商不听从项目管理人员的指令。管理链条断裂,上命难以传达,下声无从听取,更妄谈执行,进而形成“三军不动,累死主帅”的局面。经常为一件小事,也得项目经理亲自去指挥劳务队,三令五申才能办成。2009年班子重组以后,项目部内部管理层虽已理清,但也无力回天,在管理层与劳务层之间,因积习难改,执行难时有发生。  

 

 

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