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项目进度管理案例分析
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  3. 上传时间:2015年1月18日 17时53分13秒 免费下载价格:
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课件介绍

【项目进度管理案例分析】

 

 

某公司是一个做电力MIS系统的软件公司,规模比较小,只有30来个人,公司有自主开发的也算比较成熟的MIS软件系统。客户是全国各市县电业局,我们公司采用的是项目承包给制度,也就是合同签下来后,公司领导根据该项目需求核定工作量,比如工作量是10人月,也就是相当于5人做2个月或者2人做5个月等等,然后规定1万元1人月,也就是说这个项目承包给项目组10万元,等验收的时候,用这10万元减去该项目组所有花费的成本就是该项目组的项目奖金。项目经理有绝对的权利,可以对该项目组成员每月进行考核,体现在工资上面,另外可以根据项目进展情况,增加或者减少项目组成员,还有分配项目组成员奖金的权利。 

 

 

这种制度应用以来,项目组积极性很高,也大大的节约了成本,项目奖金也可观,但是这也引起了一个问题出来,比如项目核定工作量是10人月,项目经理为了节约承包或者说自己赚钱,就一个人做,做7、8个月才验收,或者开始2个人后来一个人做5个月才验收,本来公司跟客户签合同要求4个月验收,拖延工期对客户关系和公司工程回款产生很大的影响。管理咨询师通关宝典! 

  

 

这种方式成本是节约了,但进度受到了极大的影响,前段时间,我建议公司采用挣值法管理项目,但只对成本,好像对项目进度没什么效果,请问有什么办法解决吗?能有什么办法鼓励大家做到提前或者按时项目验收,怎么惩罚拖延验收的行为,即使拖延了,也采用什么办法尽量拖延时间短一点呢?进度管理用什么方法管理好呢?   

 

 

策略1:进行时间和成本的平衡

 

首先,要对项目概念有正确的理解。项目是提供独特产品或服务的一次性活动,必须在一定的时间、成本约束下,按客户的要求完成项目。在必要的时候可以进行时间-成本平衡,如当项目时间紧迫,可考虑增加赶工成本。对于公司的这种特殊情况,在项目承包之前留一定的风险储备金,如10万元留1万元,当项目提前完成,把风险储备金再转给承包者,如拖延多少天,将按比例扣除。   策略2:区别经理人与技术员

  

项目经理不能参与到项目细节方面的设计。只能起到监督及推动项目的执行进程。如果项目经理自己来做项目,那就不能称之为经理人,而是技术人员或高级工程师,公司的高层应该有这样一个清晰的概念。当然经理人可以对项目技术方面给予支持,但不是自己做,经理人的时间要用在协调各个方面的配合,包括客户、上层及技术人员之间的沟通与协调,在技术人员有困难的时候寻求最佳的解决方案。 

 

经理人的待遇当然不能等同于技术员。   

 

 

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