浅谈如何做好领导力发展

领导力培训怎么做？这是当前困扰很多培训管理者的一大问题，有不少朋友向我咨询。对于这个问题，我想说的第一点，就是这个提问本身就有问题。 我认为，用“领导力发展”这个词，相较“领导力培训”，应该跟合适一些。一般来说，培训是短期的，发展是长期的；培训是脉冲式的，发展是持续性的；培训是外加的，发展是内化的；培训是封闭的，发展是开放的。 这几年，“领导力培训”为什么收效甚微，也与没有搞清楚这些基本的区别有关系。领导力应该通过长期的、持续的、内化的发展才能不断提升。对于任何一个具体的领导者来说，其领导力发展是开放的，没有止境——在一个环境背景和项目条件下表现出优秀领导力的，在另外一个环境背景和项目条件下未必能有同样优秀的表现。从这个角度上讲，领导力是一种具体问题具体分析、统筹兼顾、辩证思维的综合能力。 任何事物都是共性与个性的统一，一般与个别的结合。每一个领导者的领导力发展，也是如此。要用领导力的共性原则和一般原理，在具体的工作和生活实践中结合具体的情境运用、总结、提升、内化，如此往复循环，实现领导力的螺旋式持续提升。 同样，我们做任何事情都要明确目的，分清目的和手段。没有搞清楚目的，就会把手段当成目的，从而在眼花缭乱的手段中迷失。近年，所谓“领导力培训”项目出现的诸多问题，就是追求手段的训练（如个性领导力、思维导图训练等等），而忽视了目的对手段的统筹。“领导力”这个词之所以被滥用，也与此有关。 其实，领导力发展的根本目的，就是如何提升具体组织的管理效能，保证组织长远可持续发展。任何领导力发展项目的设计，都要基于具体组织的具体战略目的而开发实施。有了明确的目的，我们就可以创造手段、创新方法。 基于我们专家团队过去十余年对逾百名企业领导者（包括知名企业家、老板、总经理和副总经理）的领导力辅导实践，对于如何做好领导力发展项目，有以下几点体会： 第一，从理念上，必须基于具体的企业环境和发展特点。我们不是要培养一个个符合完美领导者定义的领导者，而是要为具体企业的长远可持续发展服务。如前所讲，也就是要实现领导力共性与个性的统一，一般与个别的结合。 第二，从对象上，专注于组织的核心管理团队。所谓“兵熊，熊一个；将熊，熊一窝。”组织执行力和效能是核心管理团队领导力的一面镜子，组织执行力不足、效能不高直接反映出核心管理团队领导力不足。 第三，从次序上，自上而下地进行，特别是公司一把手要作为成员参加。没有顶层的发展，从中间开始或自下而上，都是无效的。 第四，从方法上，宜采用教练式咨询模式，至少6-9个月。领导力发展不是一种知识的灌输，也不仅仅是技能的训练，而是一种基于领导者丰富的管理实践经验的持续点悟，根本上是领导者工作理念和思维方法的建立。 第五，从导师上，领导力发展专家应该有丰富的成功的领导者经历。如果外部专家本身不具备丰富的成功的领导者经历，不能有效协助他人透过现象看清本质，只是谈一些放之四海皆准的原则，是没有办法做到有的放矢实效辅导的。

一般来说，培训是短期的，发展是长期的；培训是脉冲式的，发展是持续性的；培训是外加的，发展是内化的；培训是封闭的，发展是开放的。 这几年，“领导力培训”为什么收效甚微，也与没有搞清楚这些基本的区别有关系。领导力应该通过长期的、持续的、内化的发展才能不断提升。 　　领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素：领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。