企业转型时才真正考验HR的能力

来源:英盛网      发布时间:2015-05-13      点击:
作为人力资源的你,或许早已将六大模块掌握得熟心应手,企业稳定时人力资源或许用不着全部功夫,但当企业转型时,这才是真正考验HR的时候。本文通过案例让你明白企业转型时人力资源该怎么做。

  

      作为人力资源的你,或许早已将六大模块掌握得熟心应手,企业稳定时人力资源或许用不着全部功夫,但当企业转型时,这才是真正考验HR的时候。本文通过案例让你明白企业转型时人力资源该怎么做。

  案例:

  我们是一家内地IT合资公司,成立已经14年了。近两年大环境不好,公司业绩也不太好,去年老板决定换一个发展方向,相当于二次创业,于是公司经历了最大的一次裁员,从原有200人规模到现在100人左右。现在面临一个比较大的问题是,留存下来的员工年龄偏大,普遍都是三、四十岁,因为滋生惰性在所难免,做事情不求有功,但求无过,很多时候我感觉都像是一潭死水一样,没有创业队伍该有的激情。作为HR,我很想做些工作,使得大家工作更积极,更能适应现在公司的需要。请问,我可以采取些什么措施呢?

  分析:

  如果35岁是个人职业生涯中的一道坎,那么14年对一家企业同样也是一个瓶颈。不在沉默中爆发,就在沉默中死去。突破瓶颈的路径既可以收也可以放,收则集中优势力量,集中优势领域;放则横向跨领域纵向合并产业链上下游。案例企业选择收的方式,集中力量开创新发展方向。

  企业转型,虽然案例没有明确转型方向,无疑企业内外所处的环境发生一系列的变化。HR要做什么?做什么是以HR的实力,企业管理框架下HR定位为基础。HR实力表现在个人职业素质,岗位职能,职业企图心……另外,企业对HR的定位也十分重要,HR定位于事务性管理与管理性工作还是战略合作者的高度决定了HR可以哪一层次发挥HR职能,整合与调动哪些资源。这些问题也没有明确的提示,分析这个案例就要根据HR通用型工作内容来进行分析。

  案例问题集中在企业员工年龄偏大,缺乏创业激情这个问题上。调动员工的工作积极性,培养员工对企业的忠诚度充分发挥了人的主观能动性,这正是企业一笔宝贵的无形资产。

  首先,HR可以了解企业人力资源如何规划?

  企业现有人力资源情况。比如,企业人员年龄结构形成现在这个局面,是企业理性选择的结果还是有待商榷?这批员工在企业分别实现哪一部分职能?岗位胜任力如何?进行企业诊断的目的是为了制订合理人力资源管理方案。

  其次,HR采取具体措施。

  第一步,解决企业转型初期,企业出现管理真空、业务真空、操作真空的问题。作为老员工,专业度与忠诚度方面相对具有优势。作为员工,组织性问题需要企业及时做出调整与指导。HR职能缺席造成的问题让员工承担责任,企业就陷入管理陷阱之中。

  第二步,发挥HR专业职能。企业起步阶段多数采取具有吸引力的薪酬策略。除了物质性激励方法,三四十岁员工处于职业突破期,企业转型带来的职业发展机会可能更具有吸引力。如果企业选择这种人力发展策略,一方面进一步加强留守人员可持续发展的能力,另一方面进一步增强员工与企业的粘度。为规避企业人力风险,建立人才梯队,与同行业企业加强人才共享,与政府以及相关专业机构保持良好互动关系。企业转型是惊险一跳还是升级发展,除去市场营销策略的准确、资金良性的运作,人力资源效益最大化是有力的保障。

  最后,操作手段与方法。

  如果将激情硬性考核指标设定为明眸皓齿、肌肤胜雪,这批员工完全可以请辞了。虽然这一假设是幼稚无稽的,同时也暴露出HR专业度这一刚性要求必要性。入门级HR都熟练掌握六大模块基本内容,实践经验培养起HR全面、深层次理解HR工作的职业化思维。HR从业者对本职工作的胜任度是开展工作的第一步。没有不可用之人,这是人力管理的高阶能力。

  无论从事哪一行业,企业处于哪一阶段,HR必须明确自己的定位,并向博而专的方向发展。如果还没有掌声,那是你还不足够精彩。

 

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