工程项目部薪酬管理方法

来源:英盛网      发布时间:2015-01-03      点击:
工程项目管理是建筑施工企业的管理核心,是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌的关键。项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩,特别是利润挂钩,否则项目部就会缺少竞争动力,公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。目前,公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心,项目部是建筑公司经营管理基本核算单位,建筑公司依据集团公司效绩考核标准审定的企业级别,按各级管...

  工程项目管理是建筑施工企业的管理核心,是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌的关键。项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩,特别是利润挂钩,否则项目部就会缺少竞争动力,公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。

  第一:项目部薪酬管理现状及分析

  1)项目部薪酬管理现状

  目前,公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心,项目部是建筑公司经营管理基本核算单位,建筑公司依据集团公司效绩考核标准审定的企业级别,按各级管理人员岗位确定工资标准,所有项目部之间的项目经理及其他管理人员,工资在同一标准下基本相同,没有差别。

  2)项目部薪酬管理存在的问题

  1.现有的薪酬制度,没有灵活有效地运用公司的企业级别评定、职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念,没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。而是一直延用传统的薪酬分配体制,在这方面的工作没有改革创新;

  2.在现有的薪酬体制下,项目部之间缺少公平竞争,没有积极性、主动性,等、靠、要思想极其严重;

  3.在现有的薪酬体制下,薪酬分配没有和利润挂钩,项目部参与市场竞争意识差。在如今的市场经济条件下,没有市场竞争的企业就等于没有竞争意识,没有生存空间,长此以往不利于公司长期稳步向前发展。

  3)项目部薪酬管理存在问题分析

  建筑公司项目部承建的工程项目,由于规模不同,产值不同,产生的经济效益与付出也不同。建筑工程规模越大、效益越高,往往是风险更高、付出更大。而项目部管理人员的工资却无差异或固定不变,这种工资无差异化,使项目部的管理人员工资占工程总造价的比例不同,透过现象分析其本质,薪酬分配不公平是其主要原因,这种薪酬分配不公是现代企业管理中,典型的平均主义。由于现有分配体制,体现不出高风险、高回报,会使项目部里的个别管理人员心理不平衡,造成在管理上不思进取,不克尽职守,管理积极性不高,管理松懈,甚至玩忽职守。由此更会加大公司的监督管理难度,特别是工程成本的监督审核、控制难度将会加大,也会加大公司各方面管理工作难度。合理的薪酬分配体制应与市场规律有机地结合,那种“不费力、无风险、稳收入、非竞争”的平均主义不能做到绩效的统一。各项目部管理人员之间工资标准不应按同一个平台去操作,应参照集团公司对企业等级划分那样进行效绩划分评价, 制定切实可行的薪酬分配方案,充分体现按劳分配,多劳多得,充分调动人的主观能动性、积极性,挖掘人的潜力,充分调动项目部的竞争意识。

  解决好薪酬分配同项目绩效挂钩、同利润挂钩的竞争机制,创造一个公平的竞争环境,是保证建筑公司长期、稳定、健康发展必须解决的问题,是评价我们管理科学与否的具体体现。

  第二:项目部薪酬管理体系的建立

  1)项目部薪酬管理体系建立的原则

  1.不搞“一刀切”。不同的职别、职级人员实行不同的岗位工资,效益工资、奖金分配同管理目标挂钩,既体现以人为本的管理理念,又力争做到大家在同一起跑线上的公平竞争,减少人为的分配不公现象发生;

  2.不搞“保险承包”。不同的工程类型和施工条件,采取不同的经济技术指标进行目标管理,在目标的确定上,要以项目部经发奋努力才能实现的先进水平为标准,制定合理的目标,应避免“不费力,无风险,稳收入”的目标管理,要做到客观、公正;

  3.不搞“形式”。在项目管理中,要重视过程控制,重视量化管理,对因不可抗力而导致项目目标难以实现或计划目标过低,应及时调整目标,使每个项目承包管理者既感到风险压力,又能充满信念,公司的经济利益又能得到保证。

  2)项目部管理人员薪酬标准

  公司依据上述原则,按集团公司以“职位(岗位)工资+效益工资+奖金”为薪酬管理方法,管理思想,对建筑公司项目部管理人员的薪酬管理体系进行重新规划。即根据集团公司的岗位职位评价制度,依据项目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、职位工资标准;依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标准;根据产值、利润等指标的完成情况,确定奖金分配。内容包括以下几方面:

  1.职位(岗位)工资确定标准

  一级项目经理每月工资2700元;二级项目经理2600元;三级项目经理2500元;高级工程师2100元;工程师1900元;技术员1500元,有学历的保管员、材料员450元;没有学历的材料员、保管 400元;对于项目经理,工程师一年内,在公司及建筑市场没有竞争到工程,岗位工资按相应的管理人员重新确定,多发放的工资在下年度工资中扣回,连续两年没有工程项目,撤销其岗位。

  2.效益工资确定的标准

  项目部在没有施工项目期间,项目部各级管理人员的效益工资为0,只有职位(岗位)工资,跨年工程,年末停工期间及工程竣工后结算时除外;

  工程造价或产值300万元以下,项目经理每月效益工资1500元,工程师每月工资1300元,技术员每月工资1000元,保管员、材料员每月工资500元;

  工程造价或产值在300500万元之间,项目经理每月效益工资2000元,工程师每月工资1500元,技术员每月工资1200元,保管员、材料员每月工资600元;

  工程造价或产值在500800万元,项目经理每月效益工资2500元,工程师每月工资1700元,技术员每月工资1400元,保管员、材料员每月工资700元;

  工程造价或产值在800万元以上,项目经理每月效益工资3000元,工程师每月工资1900元,技术员每月工资1600元,保管员、材料员每月工资800元;

  工人、清包班组工资制定标准。工程项目各工种的劳动力工资标准,严格按公司制订的人工费定额标准执行。能够招标的施工班组由公司参与组织公开招标,选择、落实施工班组,项目部同班组签订清包合同后执行。月及总工资额由项目部提报,公司审核控制。

  3.项目部奖金分配标准

  公司为了激励项目部科学管理,项目部超额完成产值、利润等各项指标时,对项目部各级管理人员要进行奖励,对超额利润部分,公司提取超额利润部分的15%作为奖金奖励给项目部,分配方案上报公司审核同意并兑现;

  由项目部自己得到市场信息,并通过投标中标得到的工程,项目部有权优先权获得施工任务,公司并按工程税后利润的10%比例给予项目部奖励,这样会激励项目部全体员工加强自身素质建设,加强竞争力,提高参与市场竞争的意识,利于公司发展。未完成产值、利润、质量、安全等主要指标,公司、项目部要分析原因,审计部门要进行审计,并按项目部绩效考核标准,扣罚相应责任人效益工资。

  奖金分配标准:

  (1)公司获得市场信息投标中标工程:奖金数额=超额利润×15%

  (2)项目部获得市场信息投标中标工程:奖金数额=税后利润×10%+超额利润×15%  对项目部承建工程项目的各项指标进行考核,薪酬分配兑现时,公司要做到按制度执行,严格考核,做到公开公正,做到奖罚分明,这样,才能使激励机制落到实处,才能有效地发挥激励机制的作用。

  第三:项目部竞争评定原则、标准、办法

  公司对薪酬制度进行的创新改革,必然会引起项目部积极参与工程项目竞争,为了使竞争公开、公平、公正,并利于公司目标管理的规范实施,应制定相应的竞争机制和竞争评定标准来规范竞争,公司根据竞争评定标准评定项目部,确定项目部。

  1.竞争评定原则:(1)竞争评定标准应根据项目经理级别、职称等情况,进行素质能力竞争评定;(2)根据项目部竣工工程的施工业绩,进行管理能力、工作业绩评定;(3)结合项目部提出的管理目标、实施方案,特别是利润目标与公司的计划目标相符程度,进行核心竞争力评定。

  2.竞争评定标准:

  (1)项目经理评定:一级项目经理3分,二级项目经理2分,三级项目经理1分;

  (2)工作业绩评价;项目部或项目经理过去承建的工程质量、进度、安全等管理业绩,优秀4分,良好3分,一般1分;

  (3)管理目标评定:项目部竞争的管理目标与公司提出的管理目标,符合5分,基本符合3分,不符合0分。

  3.竞争办法:

  公司班子成员及职能部门负责人,依据竞争评定标准给竞争者打分,确定各项目部竞争权重,根据竞争权重确定排名顺序,确定项目经理和项目部。

  第四:项目部绩效考核标准

  1.效益工资考核兑现办法

  建筑公司对项目部经营的考核,应围绕工程利润、工程质量、安全管理、成本费用利润率、回款率等指标进行量化考核。

  利润指标考核权重:50%

  工程质量考核权重:20%

  安全管理考核权重:20%

  成本费用利用率考核权5%

  回款率考核权重:5%

  效益工资兑现办法:项目完工后效益工资=标准效益工资×各指标完成权重累计之和;

  效益工资兑现条件:

  1)工程竣工后,方具备兑现效益工资的条件,施工管理中质量、安全两项指标为否定指标,完成权重为30%,未完成为0,安全管理有重大安全伤亡事故,安全权重指标为0;其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益工资,没有奖金。

  2)对于跨年工程,年末越冬工程盘点时,绩效考核不能完全兑现,只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利,只兑现50%效益工资,不兑现奖金;盘点亏损,不兑现效益工资,并分析原因,因管理不善造成亏损,视情节程度采取相应措施,如扣罚下年度效益工资、奖金以弥补损失,亏损严重的,且后期目标预计难以实现,撤换项目经理、项目部。

  2.奖金兑现分配办法:各项指标全部完成,超额完成利润,公司提取超额部分的15%作为奖金奖励给项目部,各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。

  项目部管理人员奖金=超额利润×15%×工资权重。

  第四:项目部目标管理

  1)项目目标确定

  工程项目在中标后,开工实施前,公司要确定项目目标管理中的产值、利润、质量、安全等各项管理目标,目标确定后,项目部竞争上岗,公司与之签订经营管理责任书,责任书中要明确绩效考核中的重要考核指标及兑现条件。

  2)项目管理目标的控制

  公司的管理机构、职能部门对工程项目施工管理过程中的工程质量、施工进度、材料、安全、现场管理等进行有效控制,每月要进行产值分析、利润分析、风险分析,实行阶段红牌制度,以达到过程控制,目标管理。

  3)项目管理目标审核、兑现

  工程竣工后,目标管理机构、职能部门对项目的整体完成情况进行审核分析,特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析,并依据效绩考核办法,制定分配方案,审定实施。

  项目部作为建筑公司基本核算单位,应体现其独立性。因此,项目部的各项指标兑现时,不应受建筑公司各项指标完成与否的制约,指标的兑现应充分体现其独立性、严肃性,完成的坚决鼓励,未完成的坚决处罚。在制定管理目标和实施时,特别是利润目标管理与实施时,应避免“包而不实”、“以包代管”或“死包系数”等现象发生,应做到计划准确,控制严格,奖罚分明。

  通过薪酬制度和竞争机制,一定会解决现有薪酬管理模式难于解决的等靠要思想问题,一定会使项目部产生危机感,产生忧患意识,项目部也一定会积极主动参与市场竞争,主动提高参与市场竞争意识。通过竞争机制也一定会提高我们的管理意识和管理水平,提高公司创造利润能力。

 

  (来源:百度工作范文)

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