浅析大中型企业销售分公司文化

来源:英盛网      发布时间:2008-06-24      点击:
当前,有很多大中型企业都在积极拓展全国市场,的确,拓展全国的营销网络对每一家企业都是不小的诱惑。而这些企业为了更好地服务当地市场,大多在重要的省会城市或地级市设立销售分公司或办事处或联络处,(下文为了行文方便,统称为分公司),一般来说,一个分公司管理一个省或几个地级市的市场。所以,本文探讨的是驻外的销售分公司的文化。因为是销售分公司,分公司承担的核心任务就是完成企业的销售额目标、销售量目标和利润目标,所以,大多...
当前,有很多大中型企业都在积极拓展全国市场,的确,拓展全国的营销网络对每一家企业都是不小的诱惑。而这些企业为了更好地服务当地市场,大多在重要的省会城市或地级市设立销售分公司或办事处或联络处,(下文为了行文方便,统称为分公司),一般来说,一个分公司管理一个省或几个地级市的市场。所以,本文探讨的是驻外的销售分公司的文化。



因为是销售分公司,分公司承担的核心任务就是完成企业的销售额目标、销售量目标和利润目标,所以,大多数企业都是派出得力的营销干将出任分公司经理,以期实现分公司的核心任务。然而,通过笔者这些年来的观察,这些销售分公司有很多却没有完成企业既定的核心任务,比如说,有的完成了销售量目标,却没有完成销售额目标;有的完成了销售额目标,却没有完成销售量目标;有的完成了销售量目标和销售额目标,却没有完成利润目标;有的甚至各项指标都没有完成;更有甚者把分公司经营得人心涣散、乌烟瘴气、难以为继。为什么会出现这种情况呢?借用一句话来说:“成功的分公司都是一样的,而不成功的分公司却各有各的原因”。企业在总结这些“各有各的原因”中,常常把一个分公司的不成功归结于人的因素、市场的因素、企业自身的因素、竞争对手的因素等等。比如说人的因素,很多企业认为一个分公司经营得不成功的原因在于以分公司经理为首的营销人,所以,就把更换以分公司经理为首的营销人当作拯救不成功的分公司的法宝,而且乐此不彼。至今绝大多数的大中型企业都会在一年一度的“全国(全球)经销商大会”前夕更换一批经营业绩不是很好的分公司经理,(据传,曾有一家知名的企业的一个分公司的分公司经理一年就换了8任,因为分公司经理只有一个月的试用期)。所以,营销界就流传着“铁打的营盘、流水的兵”这句话,这里的“营盘”指的是“企业”,这里的“兵”指的是“营销人”。



笔者曾于2002年至2004年在一家上市公司做省级分公司经理,从那时起,笔者就一直关注着大中型企业的分公司进程,也常常思考为什么有些分公司经营得很好,有些分公司经营得不好?经过笔者这么多年的营销实践和接触过众多的各行各业的在职分公司经理,笔者得出一个结论:决定分公司经营业绩的核心因素是分公司的文化。也许有人会问,只听说总公司有企业文化,没听说企业的分公司也要有文化,其实,分公司就是一个小企业,当然需要文化。



为什么分公司要有文化而且如此重要呢?笔者认为有如下原因:



一、分公司的核心工作是要取得良好的经营业绩,而做这些好的业绩的取得是靠营销人来完成的,这就需要管理好这些营销人,而对营销人的管理是非常困难和复杂的,因为营销人是一群有着高智商、高情商的人,是一群有思想、非常活跃的人,是一群善于人际交往的人,所以要管理好分公司的营销团队,最重要的是要采用“攻心术”,也就是要建立良好的分公司“文化”。比如说笔者就曾倡导一种“业绩是营销人的第二生命”的文化就取得了良好的效果。



二、营销人非常看重良好的工作氛围,如何在分公司创造良好的工作氛围呢?最有效的方式就是建立良好的分公司“文化”。比如说笔者一直倡导的“让公司充满爱”的文化就深受我的团队欢迎。



三、营销人是一群不断积极进取的人,要为大家创造一个良好的学习环境,让大家在分公司这个组织里能不断提高自己,这就需要创建良好的分公司“文化”。比如说笔者这些年不论在那个公司、不论在那个岗位,笔者倡导的“让我们一起成长”的文化就一直坚持到现在。



既然分公司非常有必要建立分公司文化,那么分公司应该如何建立自己的文化呢?



有人会认为,那很简单,就是把总公司的企业文化拿过来不就行了吗?对于这个答案笔者无法用对或者错来做评判,只是觉得这样做不合适,其原因如下:



一、笔者见过很多营销人(包括分公司经理),在谈到企业文化时,有很多分公司经理和营销人不知道自己总公司的企业文化或不知道全部,有的知道但不理解,有的只会背几句“口号”但不知道为什么,有的曾经了解过但觉得不重要等等,所以,足见企业和分公司都不重视营销人对企业文化的认知,笔者觉得这也是我们营销人流动比较频繁的重要原因。



二、总公司的企业文化适用于全公司,当然也适用于驻外销售分公司。但是因为总公司的企业文化是站在企业全局的高度,对销售部门特别是驻外销售分公司的实际指导意义不强,反而显得空洞,这也是很多分公司不重视总公司的企业文化的重要原因。



三、因为营销工作的特殊性,或者营销人的急功近利的思想,很多分公司经理和营销人认为企业文化不重要,因为企业文化不能在短时间内为其带来良好的业绩。



因此,不能把总公司的企业文化照搬过来作为分公司的文化,笔者认为,建立良好的分公司文化要从以下几个方面来努力:



一、分公司经理要带领分公司全体人员认真学习总公司的企业文化。可以开展如企业文化学习班、企业文化讨论会等等多种形式进行。在深入理解了总公司的企业文化之后,从总公司的企业文化中提炼出对分公司有切实指导意义的那部分作为分公司文化的一部分。



二、结合分公司的历史、分公司的现状、分公司的未来等关键的内在因素来提炼出一些核心价值观念作为分公司文化的一部分。



三、结合分公司当地的风土人情、市场状况、合作伙伴等关键的外在因素来提炼出一些核心的市场观念作为分公司文化的一部分。



四、结合分公司的组织架构、人员素质等实际因素来提炼出一些核心的发展观念作为分公司文化的一部分。



五、结合一些分公司认为必要的适合自己的因素来提炼出一些核心观念来作为分公司文化的一部分。



下面,笔者就把当年做分公司经理时建立的分公司文化写下来和大家分享,尽管现在笔者做到了高层管理者,回想起来也仍然有所裨益,简单总结如下:



一、责任。



负责任是一个人成为一个成功的社会人必备条件之一,负责任是一个营销人必备的职业习惯,我们这个社会欢迎负责任的人,我们分公司欢迎负责任的人。我们鄙视没有责任心的营销人,没有责任心的营销人是做不好销售的。我们分公司将培育全体人员的责任心,通过合理的、公平的、公开的管理、考核、监督机制促使全体人员养成强烈的责任心,积极推行“首问负责制”,认真工作,使我们大家都成为负责任的人,使我们的分公司成为负责任的分公司,让我们和公司一起成长。



二、敬业。



依据总公司的企业文化和《员工手册》,敬业是首选的一种精神,没有敬业精神,其它的一切无从谈起,任何一份工作,敬业是前提,是基础,是“基业常青”的“基石”。我们分公司全体人员都要有敬业精神,认真做好每一件事情,用我们的智慧去创造良好的业绩。我们视“业绩为自己的第二生命”。



三、合作



我们的分公司是一个优秀的营销团队,我们个人是这个优秀团队中的一份子,我们共同推动我们热爱的营销事业不断向前发展。我们要加强合作,使我们团队坚不可摧。我们欣赏英雄,我们更强调合作,我们分公司要“抱团打市场”,分公司是我们大家在市场一线的“大后方”。我们每个人都要为分公司的繁荣昌盛贡献自己的全部力量,让我们的分公司充满爱。



四、沟通



我们的营销工作就是要和不同的人进行沟通,通过沟通来达到我们预定的目标。我们坚信没有通过沟通解决不了的问题,因为我们只为成功找方法,不为失败找因由。



五、学习



知识经济时代要求所有的人都要学习,并要善于学习,我们个人如此,我们整个团队也不例外。一个善于学习的团队是不可战胜的。我们的目标就是要把我们分公司打造成一个学习型组织。



我们知道“欲穷千里目,则须更上一层楼”,但楼梯是没有人替我们做好等着我们上的,我们要用学来的知识搭建一个又一个阶梯,并不断地勇于攀登,才能“会当凌绝顶,一览众山小”,但整个过程不是那一个人就能做得了的,这里需要我们分公司这个合作有力的团队,这样我们才能在“绝顶上”不会有“前无古人,后无来者”的悲怆和感慨,只会感觉到“山外有山,人外有人”。正所谓,“学无涯,而知也无涯”。



六、坚持



营销事业是强者的事业,在我们营销人的字典里没有不可能、办不到、放弃的字眼,在遭人拒绝时,我们要一试再试直到每一次的成功,当精疲力竭时,我们要坚信再坚持一下,就离成功又近了一步。滴水尚能穿石,何况我们是一个卓越的营销团队,我们分公司全体人员坚信,既然选择了远方,就只顾风雨兼程,就要坚持到底,不达目标誓不罢休!



在文章快要结束的时候,笔者想说的是,在全国,有那么多的各行各业的销售分公司存在,而在这些驻外销售分公司里工作的营销人,大多数都是远离家乡,远离亲人,在数不清的不眠之夜里望月思故乡。但正是这些把孤独和伤痛留给自己、把青春和智慧奉献给公司、把微笑和温馨带给消费者的营销人,使公司的产品走向全国、走向世界。我们都应该感谢我们营销人,而作为我们营销人“家园”的分公司,更应该给予更多的关心,建立良好的“分公司文化”,让我们每一个营销人都开心快乐地工作。







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