谁决定细节

来源:英盛网      发布时间:2011-11-09      点击:
再论细节决定成败汪中求先生用了7年时间成功地给中国企业界普及了一个基本常识:细节决定成败,几乎所有的中国企业中、高层管理者都非常认同这个常识。进入研发中心,任何员工不得携带数码相机、录音机,包括有照相功能的手机;一个努力向跨国公司形象靠拢的企业制订的员工守则有5本,最薄的388页,最厚的792页,员工行为规范详细到连在餐厅就餐后要将座椅统一整齐排列都列入其中,企业管理严格按照手册执行……这够不够细节?所谓细节决...


再论细节决定成败



汪中求先生用了7年时间成功地给中国企业界普及了一个基本常识:细节决定成败,几乎所有的中国企业中、高层管理者都非常认同这个常识。







进入研发中心,任何员工不得携带数码相机、录音机,包括有照相功能的手机;一个努力向跨国公司形象靠拢的企业制订的员工守则有5本,最薄的388页,最厚的792页,员工行为规范详细到连在餐厅就餐后要将座椅统一整齐排列都列入其中,企业管理严格按照手册执行……这够不够细节?所谓细节决定成败,决定的不一定是成,也有可能是败。比如,一个企业对员工的要求超过了一定的量后,就会出现质变,就可能导致出现如员工自杀等行为。员工自杀不过是一个现象,就算是10天内两个员工自杀,也仅仅是现象,不过现象却是由背后的许多蛛丝马迹决定的,这些蛛丝马迹统统可以归类为细节。这时候,细节将导致一个企业的失败。



这就引人深思了,比如什么样的细节可以引发成功,什么样的细节会导致失败?追根溯源则是:什么决定细节?



微软故事:细节的流变



还拼命加班?那是“过去式了”,周末回家,别让我在办公室看到你



那应该是2003年的事情了,微软高级主管杰夫·雷克斯(Jeff Raikes)不得不按时下班,因为他要去学校参加女儿的音乐会活动。在活动中,他看到了一个熟悉的面孔,那是比尔·盖茨,他的大女儿也在这个学校,也参加了这个音乐活动。他先是一愣,然后问盖茨:“老板,这个时候,你应该在会上吧!”盖茨的回答相当干脆,毫无商量,如同他一贯的风格:“嘿,别忘了,现在是新微软了。”从他的音调中,你可以听到自豪、自信以及一种全新的姿态。



没错,一切都是从2003年开始的,新的微软,新的文化。从总裁巴尔默开始,从上到下,彻底贯彻的思想是“以往每天14个小时的工作并不正常,竞争力不是用体力交换来的”,从2003年开始,微软各层经理实施的督促旋律是“周末回家,不要让我在办公室看到你。下周一来,我期待的是你能够干5年呢。”从招聘开始,强调的也是效率,而不是体力。



马克·茨柏克沃斯基(Mark Zbikowski),个人商务系统部架构师回忆道,“1980年时,微软几十号员工中只有一两个成家了,而今天,员工多数都成家了。如果我们的文化仍然是拼命、熬夜、废寝忘食,对于有家庭、有孩子的员工是不奏效的。员工首先应该是社会、家庭中有责任的成员。”他接着说,我的部门连续4年没有周末加班现象了。太多这样的对比了,以往的微软,奖励给你的勋章是加班,今天的微软奖励的是高效率,奖励的是既有美满的家庭,又有完美的事业。



用21世纪的新微软做例子来谈企业文化对员工的要求,那是再恰当不过了。



盖茨年代,微软的文化核心有3条:热爱科技,做事执着,自我严格要求;巴尔默时代的要求是:效率竞争力以及个人成就感。盖次时代文化核心导致的是激进、不顾一切地追求目标,肆无忌惮地扩张,如今的微软追求的是开放以及尊重。



巴尔默“移风易俗”



1998年7月,巴尔默被任命为微软公司副总裁,200
年1月正式成为微软总裁。在20多年的实践中,巴尔默认识到企业文化对公司的重要影响作用,因此,正式就任CEO后,他就着手改革,从三大方面转变企业文化:第一,转变工作文化;第二,设计、落实、实施配套薪酬方案的;第三,推进符合客户需求的企业架构重组。7年来,这三条措施已经产生了巨大的影响,并为微软未来30年的发展奠定了扎实的基础。



什么是企业文化?什么是文化?简而言之,文化就是形成及完成规范、系统、完整、全面、可以传承的文字的过程。企业文化就是一个企业形成各种文字并执行、落实文字内容的动作过程。巴尔默倡导的微软企业文化的转变就是从文化上开始的。



第一条工作文化的转变前文已经描述,马克·茨柏克沃斯基(Mark zbikowski)的现状和回忆让我们看到了微软工作文化转变的成效。



第二条薪酬体系转变应能给许多中国企业以借鉴,尤其是已上市的用过期权激励方式的企业应该格外重点地体会这一条的深意。微软财务总监约翰·科纳斯(John Connors)说:“1999年,微软有1万人可以立刻兑现几百万的股票,成为千万富翁,然后就可以随便盖豪宅,送孩子去最贵的学校,他们简直不知道该如何花钱,这就如同中了彩票一样。”所有的人都可以体会这种激励体系给人的积极的、正面的刺激,是否考虑过一旦股票价格下滑,这些员工的心态如何,尤其是200
年到2001年3月期间,微软股票低位徘徊的时候。



约翰·恩是微软数据库软件产品高级经理,他期待的就是股票的回报可以让他大发一笔,1999年,6个月时间软微股票从75美元上升到120美元,可惜,由于工作期限不够,他仅仅可以兑现非常少的股票,等到能全部兑现时,已经失去了巨额的财产。在这种情况下,再沿用已经十几年的股票期权激励体系,员工还会被激励吗?期权的激励理念是,员工为了让公司股票价格上升而拼命干活,争取提高公司的业绩,从而推动股票价格上涨。当公司做大后,一个人的工作与股票价格之间的关系越来越遥远,正如一个乐队的人数越多,就越容易滥竽充数,此时,期权的作用就起不到正向、积极作用了,期权手段不再奏效,许多后进入公司者会感觉不公平:自己努力工作却让老员工得到更多的股票收益回报。因此,期权手段在公司初创时期非常有效,在公司形成规模成为正规军的时候就必须淘汰。一个阶段卓有成效的手段一定是另外一个阶段严重的障碍和误区,古人云:一个男人眼中的美女可能是另一个男人的毒药,话不同,理相通。



当接力棒到了巴尔默的手中时,他意识到了那可能是毒药了,他开始了企业文化转型。新的文化要解决的问题就是,创造什么样的条件和环境让我们重视的员工愿意在这里实现他们的梦想,成就他们的事业?这应该是IT行业领先的问题,早晚新生代的谷歌也会面对并要解决类似问题。



2003年,股票期权方案被彻底废除。在微软工作还有什么吸引力?与绝顶聪明的人在一起会聪明起来,在一个有巨大魅力的人的领导下能够体会到梦想与光荣,不再是以财富这个唯一的追求指标,更多以个人的成就、事业的地位等为真正驱动内心力量的手段。这是在巴尔默亲自布局、实施、领导下操作的微软建立以来最重大的文化变革。无疑,如此惊人的变革总会出现杂音,确实有一些人由于失去了期权选择的激励而转向了谷歌,微软人力资源迅速进行了评估,认为离开的人在公司内的贡献都可以在3个月内被公司其他的员工替代:因为后者需要的更多是自我挑战,他们内心拥有强烈的驱动力,而不是外在的唯一的财富驱动力。



微软变得温和了、宽松了,事后也并没有对跳槽到谷歌的高管起诉,微软真正要依靠文化这种软实力来参与市场竞争了,而不是过去一贯的技术、代码、强势的硬实力。



第三,推进符合客户需求的企业架构重组。最艰难的企业文化变革还不是对员工的期权变革,而是面向客户的变革。往日的微软心中什么时候看得起客户,在他们眼中,客户是无知的,连PRT是一个键都不知道,而要分别按P、R、T3个键。因此,微软以往的策略是将终端客户都留给中间商,确保能够从中间商那里收到钱就可以了,麻烦是中间商的。



这种态度和处世风格导致微软与终端客户越来越远,当软件仍然是工业品时,这么做在市场上没有什么不良影响,反而还提高了效率,节省了成本。然而,当时代变革为软件已成为大众消费品的时候,微软迫切需要与之适应的文化,巴尔默又一次把握了时代的脉搏:这就是彻底的客户化运动,从重新构建组织架构开始。配套实施的是客户满意程度成为员工绩效中的重要组成部分,该部分正变得日益重要,甚至在招聘过程中不仅考核聪明程度,而且考核客户化意识。



通过导入企业文化变革,进入21世纪后,微软成功地解决了面临的三个挑战:人才流失,政府关系,公共关系及客户关系的挑战。判断成功有许多标志、许多细节、许多现象。进入21世纪后,没有出现外界预测的大规模高级人才流失;虽没有完全解决与欧盟的司法纠纷,但至少已经赢得了美国社会、美国政府的同情和支持,在美国,媒体已开始在讨论,美国政府为什么任由欧洲来给美国公司开出巨额罚单,这种社会舆论和倾向已经给欧盟造成了压力,使欧盟开始将目标转移到其他国家的高科技公司的市场垄断方面的行为调查;客户关系的改善更加明显,更加关注终端客户,Vista系统对终端客户使用习惯的密切关注大幅度改善了操作系统的更新以及稳定水平。这一切细节都是由文化决定的。



巴尔默与盖茨不同,盖茨把握了机遇开创了自己的事业,然而,却不能用自己的激进、不可一世、玩世不恭以及绝顶的聪明来引领一个企业走向百年。巴尔默深刻领会盖茨对软件行业的远见,更加深刻体会一个公司——500强公司,创造了1万多千万富翁的公司,都是绝顶聪明的人组成的公司,到处是对手以及咬牙切齿的敌人的公司——在走向中年期中最需要的灵魂是:主导的核心文化。



巴尔默带领微软走出了阴影,蜕化了陈旧的一切,从收购雅虎开始,微软将真正成为一个跨越三个世纪的企业。因为,文化是核心的企业基因,是迎接一切挑战的血液,是灵活地创造出无数导致成功细节的源泉。



什么决定细节



什么决定细节?读完微软故事,你有答案了吗?细节不是人为雕刻的,细节是依靠系统文化驱动出来的,用战略导向的文化来驱动整个公司的良性细节吧。员工发自内心对企业的热爱不是故意露出8颗牙齿这种细节要求来体现的,员工主动、积极、发自内心地要求加班,没有任何来自组织压力的加班,就是要在完成工作的过程中寻找乐趣的加班是一种现象,这种现象是由企业文化决定的。还有一种加班行为是外力导致的,如果无法按时完成任务,办公室其他同事都没有走等,与前一种现象的不同之处则是:前者源自内在动力,后者源自外在压力,是哪一种现象,答案写在员工表情上,这就是企业文化的本质决定的企业员工的行为表现。



当阿里巴巴仍然沉浸在香港上市成功的喜悦中时,当华为为自己的加班文化、睡垫文化、工号事件、自杀事件而难以理清线索的时候,当TCL收购了欧洲公司后难以调整企业文化的时候,当中国企业狂呼羊羊羊的时候,当江浙企业找不到战略发展方向的时候,当真正理解了细节决定成败的常识的时候,你最该做的是把握创造成功细节的核心方法,把握建造百年企业的本质核心,把握控制一个集团公司真正有效的战略手段,那就是企业文化。



如果对自己企业的文化还没有透彻地了解,那么不妨从关心员工加班的原因开始吧!







来源:价值中国
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