如何做好员工情绪管理

来源:英盛网      发布时间:2009-06-12      点击:
经历了去年年底裁员风潮之后,公司劳资双方的紧张度正在变得更加激烈。如何使裁员既能够顺利进行,又不至于变成一次危机的导火线,尤其是不影响到企业未来的正常经营管理,正考验着企业管理者的领导力智慧。本期的讨论,我们希望从对“员工情绪管理”这一话题出发,具体研讨如何让裁员事件对组织的管理和运营的影响降到最低。希望为管理者提供一个新的视角,引起管理者对员工情绪管理这一领导力话题的持续关注,降低企业内耗,提高企业效率。涉及...
经历了去年年底裁员风潮之后,公司劳资双方的紧张度正在变得更加激烈。如何使裁员既能够顺利进行,又不至于变成一次危机的导火线,尤其是不影响到企业未来的正常经营管理,正考验着企业管理者的领导力智慧。



本期的讨论,我们希望从对“员工情绪管理”这一话题出发,具体研讨如何让裁员事件对组织的管理和运营的影响降到最低。希望为管理者提供一个新的视角,引起管理者对员工情绪管理这一领导力话题的持续关注,降低企业内耗,提高企业效率。



涉及到组织的管理变革,是一个比较耗时的过程,之前要做很充分的准备。变革后谁是受益者?谁是利益受损者?对受益方和受损方的沟通方案,应该是完全不同的,很难“一刀切”。



主持人:刚得到一个消息,微软总部已开始第二轮裁员计划,裁员人数达3600人,包括中国区部分员工。有人认为这是继去年年底的第一波裁员潮过后,第二波跨国公司裁员潮的开始,包括最近的沃尔玛“变相裁员”事件。大家怎么看这个事情?



董玉国:我们并不是裁员,随着市场变得成熟及市场环境改变,我们在生产力及效率上必须要有所调整。沃尔玛的组织架构优化,在数月前就开始了准备,期间也通过了内部相关部门的测算,在多方面为员工的未来职业发展做了考虑。因为沃尔玛需要不断开新店,所以需要有经验的管理人才到新店去,才能保证新店的营运质量。



冯丽娟:现金紧缺的跨国公司压缩成本,首选的就是向高昂的中高层人力费用下手。与以往相比,此次跨国公司的裁员有几个明显的特征:隐蔽、果断和难度大。由于有了中国劳动部门关于“裁员20人以上需报批”等政策规定,跨国公司在裁员时更加具有技巧性,化整为零、劝退等手法层出不穷。



杨志波:从一个中立角度来看,撇开裁员这个噱头,我们要看的是背后的动因是什么。比如说沃尔玛,发展到这个阶段,肯定需要进行符合其商业战略上的架构调整。事实上,这种调整在现在竞争激烈的情况下,是每个企业都要做的,只不过是选什么时机、用什么方法去做。沃尔玛恰巧选了这个不太恰当的时期,最后就搞得沸沸扬扬了。



主持人:在管理层看起来十分正常的“组织架构优化”的过程中,却出现了员工的强烈不满和冲突,这出乎沃尔玛的预料。是不是因为前期准备不足?



董玉国:之前经过了数月的准备,也为员工的职业发展进行了内部规划,并不是一个突兀的行为。但回过头看这件事,我觉得根本原因在于前期沟通不足,没有很好的自上而下地贯彻下去,在执行过程中,执行的方法、解释的详细性还可以做得更好一点。



杨志波:最后沃尔玛走到这一步,是比较遗憾的,可能沃尔玛是想很快把这件事做完,“快刀斩乱麻”式的一次性做好。但一般来说,涉及到组织的管理变革,都是一个比较耗时的过程,之前要做很充分的准备,要部署好战略战术。变革后谁是受益者?谁是利益受损者?对受益方和受损方的沟通方案,应该是完全不同的,很难“一刀切”。



裁员或组织“优化”之前,企业需要提前做很多员工心理辅导,对离开的人要多做沟通,但更主要的是对留下来的人,要做好心理疏导和解惑。



主持人:不管是裁员或架构调整,如果处理不当的话,都会对组织产生各种负面影响。比如沃尔玛涉及此次优化架构中的经理和主管,基本工作年限都在5年以上,有些甚至长达13年,跟公司签订了无固定期限劳动合同,多年来受公司文化的熏陶。因此,当事件发生后,有些员工觉得信仰不再,自然难以接受。



杨志波:从深层次来看,沃尔玛的发展战略和模式,决定了它不是一个很担心雇主品牌的企业。从沃尔玛与工会的历史来看,员工关系不是重点,只要是在合法范围内的行为都可以。而且他们对员工的流动不是很担心,更关心的是如何优化流程,如何降低成本。至于隐性的潜在损失,主要是看这件事给现在的员工带来的影响,如果大家不能正面来看待这件事情的话,就会引起员工的抵触情绪,甚至会引发现有员工的忠诚度和道德风险。



冯丽娟:对于沃尔玛来说,不当裁员可能造成的损失:一是消费群损失,有些消费者可能转而选择其他超市;二是市场的损失,大规模裁员意味着公司无法在短期内大规模扩容市场;三是雇主品牌的损失,当经济好转时,公司对优秀人才的吸引力减弱。



董玉国:沃尔玛如今148家店的总经理全是中国人,可以说员工为之奋斗就有可能升职,有更好的发展,中高层管理人员很多都是从基层做起来的。所以,我们开新店就要求调配一些有经验的人来做,这也是我们优化计划的初衷。我们认为,员工的这种跑来跑去,对他们的职业发展也是一件好事,只有通过跑一圈,积累出经验,才能实现职场的发展。



主持人:其实只要涉及到调整或裁员,无论在哪种情况下,对那些被裁掉或保住了工作的员工来说,士气都会变得低落起来。那么,我们在裁员前应如何做好预案?



杨志波:西方企业在裁员或组织优化之前,会做很多员工心理辅导,对离开的人会做一些沟通,但更主要的是对留下来的人,做好心理疏导和解惑,就公司未来发展战略做很明确的沟通。企业也不希望一次变革对留下来的人造成太大的影响。



比如说沃尔玛这次留下来的人会怎么去看这件事情?一旦他们对企业的忠诚度或者信心产生怀疑,甚至产生抵触情绪的话,不排除会遇到潜在的道德风险,比如说偷东西、损害公司利益等,这都有可能。



冯丽娟:如果从流程上来考虑的话,首先要聘请资深法律顾问,在“合法”的前提下,尽可能做到“合理”与“合情”;其次要做好财务准备,裁员也是有成本的,公司应当做好财务预算;第三,要为离职员工准备《推荐信》,便于员工尽快找到新工作。



主持人:刚刚我们谈到了员工心理辅导,从这点来讲,管理者的领导力培训也很重要。对管理者而言,如何做好员工情绪管理,不因裁员或调整而对企业长期发展和运营造成损害,是极具挑战的。



杨志波:员工对企业的信心建立起来是要很长时间的,是一个长期的过程,但摧毁起来可能只需要一分钟的时间。具体到沃尔玛来说,它这次是一个大规模的调整,涉及到全国各个城市不同级别的员工,不仅有基层管理者,还有普通员工。如果同时去做的话,就会有很大的危险了。一般我们建议分范围、分步骤、分时间点来进行,也可以在这个过程中借助外部咨询公司的力量做一些人才测评,把需要的人先选出来,然后剩下的人再去做逐步的优化。



董玉国:事实上到最后,我们的大部分员工都接受这个安排,不过也有个别同事选择了离开,这是和公司的初衷不相符的,离开的都是优秀人才,我想没有一个公司愿意让它的基础管理层离开。但是在零售连锁行业里,你想要得到职业提升,变动岗位是最好的途径,呆在一个店里面,上升空间会很小。我们现在对这件事情的反思,就是要强调沟通的重要性。如果我们早一点做好沟通就不会出现这种问题了。



管理者应在平常状态下提升员工情绪管理能力,对公司里的意见领袖加以重视,在做沟通预案的时候,要把这些非正式的民间组织很好地利用起来。



主持人:作为组织的管理者来说,尽管可以在出现危机之后进行员工情绪管理,但其实更应该在平常状态下去提升员工情绪管理方面的领导力,防患于未然。各位有什么好的建议么?



杨志波:我们谈日常的员工心理辅导或情绪管理,其实需要组织去做一些企业文化的宣导和更加周密的沟通计划,以保证员工对企业有信心,给他们明确的信息。此外,应该与员工沟通怎么去提高他们的技能,通过什么样的内外部途径可以增加他们的竞争力,去寻找更多的就业机会等,让员工去接受这样一个“优化”安排。管理者需要在信息不对称环境里,让员工清晰地看到公司的预期,关心的是什么,战略是什么,需要的人才是什么。这样的话,员工就会知道自己和公司之间的差距在哪里,可以通过什么样的途径来缩小差距,可以通过什么样的手段和方式来提高和增加自己的竞争力等等。



冯丽娟:首先要建立良好的员工激励机制,让员工能分享到企业的成长;其次要为员工的情绪提供内部的发泄口,如在一些500强公司设有EAP(Employee Assistance Program)部门,专门帮助员工解决“私人问题”,如个人的工作压力、情绪情感、家庭问题、人际关系等。事实证明,员工心理舒畅了,企业的业绩也提升了;最重要的是,要把对员工的情绪管理,细化为与员工的及时沟通——每当公司有重大政策变动时,都及时与员工沟通。迷茫,容易让人情绪焦躁。



董玉国:沃尔玛每年都要做一个草根调查,当初是自己做,现在是委托第三方公司帮我们做。匿名调查员工对公司的看法,统计出每个部门的分数,每一个部门经理都会拿到这样的分数,看看得分最高的和最低的项目分别是什么,员工抱怨的是薪酬还是别的什么。然后进行研究,对意见进行反馈,再改进,有始有终。还有,比如员工平时有意见,在办公室楼道里面都会有意见箱,可以直接写给总裁。



主持人:如果前面的准备工作或者说预案准备得不是很充分,对已经造成了的影响,比如像沃尔玛发生这个事情之后,有什么办法来补救吗?该如何将影响降到最小?



冯丽娟:如果说补救的话,首先要给被裁员工提供更多的选择——例如,日本公司裁员时,人力资源经理会带着被裁员工到其他公司求职,思科公司会推荐其被裁员工在公司相关的慈善机构工作一年,诺基亚推出“自愿裁员”,给主动提出辞呈的员工更多的补偿金;其次要承诺当经济好转后,优先安排被裁的员工,安抚尚留在公司的员工,尤其是“Key Staff”——给他们提供有竞争力的薪酬,以及发展空间,为企业长期发展储备能量。



杨志波:可能沃尔玛也做了很多准备,只是之前准备的点与事态的发展没有完全契合。现在最关键的是对留下的员工进行管理,你们杂志用了一个很好的词——情绪管理。其实很多公司在员工入职时都会有一些特殊的项目,如Buddy Program,来帮助员工顺利地度过入职期间的问题,告诉你企业环境是什么样的,什么是暗礁,哪些是你可以触及的;中间也会有Mentor Program,既是技术和专业上的导师,也是公司里面不可忽视的民间力量。我们做过企业里正式力量和非正式力量的比较调查,发现有些人不是经理,但他是意见领袖,那么公司领导者尤其是人力资源部门,就需要对这个人有一定的敏感度,在做沟通预案的时候,要把这些意见领袖、非正式的民间组织很好地利用起来。



董玉国:我们在前期可能缺乏更细致的考虑,比如与深圳员工的无效沟通,就导致一个不善的结果。因为有些员工在深圳干了很多年,也有家有业,小孩在深圳上学等,他们确实没法去别的地方,产生抵触是很正常的。为什么我说回过头可以说做得更好,其实这都应该是前期沟通的一部分。我们在北京、上海等地的调整就没有出现深圳这样尖锐的问题,很顺利地就完成了“优化”。



主持人:或许此次风波就这样过去了,但留给沃尔玛和我们的反思还有很多,究竟是什么让企业内部正常的组织架构优化事件演化为危机?那些经历了该事件的员工,又将怎样重新认可组织文化?在以后的调整中,企业能否做得更好?组织里的领导者在员工情绪管理上的领导力该如何去提升?这些问题可能并没有一个完整而具体的答案,更多地还是需要组织的管理者在实践中去提升自己的领导力,为了组织的目标和愿景做好每一步。





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