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人力资源管理: HRBP 如何成为最美舞者
  1. 人力资源管理: HRBP 如何成为最美舞者

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  3. 上传时间:2014年09月30日 06时21分29秒 免费下载价格:
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课件介绍

人力资源管理:HRBP 如何成为最美舞者】


 

 

目前很多国外知名公司的人力资源部,已经成为企业的共享服务中心(SSC),专家中心(COE)和业务合作伙伴(BP)。而在大多数外资企业已设立了人力资源业务合作伙伴这一职位的大趋势下,越来越多的本土企业也开始尝试设立HRBP职位。

 

 

HRBP要扮演哪些角色

 

当前,中国企业面临越来越激烈的市场竞争,不确定性和复杂性程度越来越高,这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变,战略伙伴的角色日渐突出。HRBP应在企业中应扮演好以下四种角色。

 

战略伙伴。战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标。作为战略伙伴,人力资源管理者担负的任务有很多,如洞察组织经营环境的变化,并据此对人力资源战略进行及时调整;通过对企业人力资源的选拔和培训等实践,培养企业未来的领导者;根据企业的发展战略分析人力资源管理效能,确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标;设计适应企业新的业务需要的人员配备战略,以及促进人力资源效能提高的组织架构;从员工的角度出发,分析公司内部人才发展的需求,并依据组织战略确定各种需要的优先顺序,为优化激励效果提供依据等。

 

战略伙伴这一角色的特殊性,不仅要求HR能够管理企业已有的人力资本,还要求HR能够有效地预测以及管理未来的企业智库,不断培育与梳理企业内部的沟通渠道,使企业获得持久发展的新鲜血液。

 

 

运营经理。运营经理一职是所有HRBP都期望能够扮演好的角色,也是每个实行BP制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色,对HR提出了诸多要求,如:能够及时评估并追踪员工的工作态度,能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程,确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。

 

 

紧急事件处理者。紧急事件处理者是当前众多本土企业HR日常工作中最常扮演的角色,因此也就得到“救火队员”这一雅号。

“救火队员”的角色,要求HR能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉,要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而,紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中,人力资源管理效率并不高。

 

 

员工仲裁者。与紧急事件处理者一样,扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业HR的常态。扮演这个角色,意味着HR能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾,然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决,因此许多HR往往感叹左右为难、受尽指责。

 

 

HRBP需要具备哪些素质

 

研究表明,作为成功的HRBP,其角色特点主要可以归纳为:善于用业务语言描述HR问题、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。

 

 

HR之所以能够成为成功的战略伙伴,主要依赖于个人因素、岗位设计以及HR组织架构和预算。事实上,前两项所占的影响比重最大,而个人因素的比重在三者中最高,其中HR的胜任能力起到了最为关键的作用,然后才是经验、动机和受教育程度等。

HRBP的每一种角色都需要相应的能力素质,并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。

提升胜任力的五大挑战

 

挑战一:提升专业知识。成为一个有效的战略型HRBP,起主要作用的首先是其胜任能力,其次才是经验,而动机和教育背景的作用最少。也就是说,是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非HRBP成功的关键因素。然而现实中,“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为HR最致命的短板,并已经成为制约HR体现自身价值的主要障碍。

 

 

挑战二:增强商业意识。不少企业在人力资源管理的转型过程中,会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队。这种做法能够在一定程度上缓解HR管理人员在业务把控能力方面的欠缺。

 

 

挑战三:培养变革管理能力。变革管理能力指管理企业战略变革相关的知识,包括文化管理、变革管理、参与战略决策等,是HR胜任力中非常重要的一个层面,也是体现HR战略地位的关键。中智进行的专项调研表明,在企业的HR胜任力中,变革管理能力的得分均值仅为3.4,在各方面能力中得分最低,亟待提高。

 

 

挑战四:将胜任力转化为管理效能。中智通过调研发现,有些参与调研的企业的HR胜任力评价并不低,但他们的人力资源管理效能却不尽人意。其中的一个主要原因是,HR思维和行为模式没能够及时转变,即没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为,没有及时促成传统的人力资源管理方式的改变。

 

 

挑战五:明确角色归属。目前,国内HR业界对于HRBP的角色定义和职责分工并不清晰,这导致了许多企业在设置HRBP职位时无法清晰划分其角色归属。在调研中我们发现,一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中,还有一些企业将HRBP归属于业务部门。事实上,不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要影响。这种划分不明晰的现状,对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门主管都提出了巨大的挑战。

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