企业标杆管理案例

【企业标杆管理案例】

在20世纪60年代早期，IBM公司便开始在组织中开展内部标杆瞄准活动，因为当时公司总部发现在公司不同的分子公司之间存在巨大的绩效差异。为了推动这一标杆瞄准流程的顺利进行，IBM公司为每一个职能部门（如研发部门、生产部门、人事部门、质保部门、财务会计部门、客户服务等部门）确定了相应的关键测量指标，这些关键测量指标每年都要汇总到公司总部，典型的测量指标如下所示：    

1、新产品上市的时间；   

2、产品合格率水平；   

3、监控时间长短； 

4、维护成本占设备总成本的百分比；   

5、单位专利的研发成本。 

每一个部门都被要求制定8至16项测量指标，然后将这些指标集中汇总到公司总部，总部再对这些指标进行分析并分成不同的小组或单元，以便对分布于不同地理区域的相同的职能部门进行对比考察。接着，公司总部把对各个区域职能部门的评价报告反馈给各相应单位，那些存在绩效差距的职能部门被要求向公司总部递交有关对表现突出的单位的研究分析结论，并向公司总部做出解释和承诺，将采取何种举措来缩小这一差距。  

那些被要求回答这些问题的组织或职能部门的确面临许多挑战，然而不幸的是，对这些问题做出了认真回答的组织或部门通常花费了不少的时间，确认出自己与他人相比所存在的差距以及为什么会存在这些差距，而没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的途径和方法。尽管这一活动取得了相当成效，但是由于在执行过程中缺少地方职能部门和公司管理层的支持，导致实际取得的效果与这一活动所应发挥出来的效应相比，差距甚大。  

20世纪60年代后期，IBM公司总结认为，如果整个公司能够采用其全球范围内最好的经营管理实践，那么公司的产品成本结构与成本总额将大幅度降低。除生产成本之外，IBM公司还发现产品质量与产品稳定性都可以大幅度的改进，为实现这一计划，公司总部特意下发了一个指令性文件，要求所有对生产流程较为敏感的产品都应按照兼容性能良好的流程与方法进行生产，结果，在IBM公司全球的所有工厂中开展了运营管理实践趋同化的活动，如果这一计划未能付诸实施，则要求至少在各地分子公司内部的最小的流程之间应该保持相当程度的兼容性，从而保证在这一流程内部产品的可交换性。通过在内部界定最优的产品流程，并将这一流程确定为全公司范围内的统一的标准，为IBM公司赢得了显著的国际竞争优势。