生产运营管理案例分析三

【生产运营管理案例分析三】

案例  康佳北上抢滩 

康佳原是深圳的一家华侨农场的胶木电器的小交工厂，从1979年建厂发展至今已成为我国百强企业。

在康佳的发展史上，1992年是个值得纪念的年份，那年公司的彩电产量上了百万台，生产规模在行业内进入前五位，这在中国彩电业是了不起的成就，值得庆贺。当时，康佳集团的现任总经理陈伟荣刚从日本留学回来不久，任助理总经理，在海外见了世面，深知康佳目前最需要做的是什么。100万台在国际跨国公司眼里是个小企业，面对国际大公司在我国市场上的竞争压力，康佳需要扩张，需要在家门口与洋品牌进行交量。那么康佳应该到何处去发展呢？1992年时，深圳的劳动力、房地产、煤电水的价格不断上涨，开放初期的条件已发生很大变化，再说没有一家大的跨国公司把自己的生产基地建在一个地方的，日本正不断把制造业转移到海外，康佳本身就是香港的制造业转移到大陆的结果，企业规模要扩大必须走出深圳、走出特区，要跨省市、跨国界把工厂办到外面去。  

一、挺进牡丹江 

1993年，康佳把扩张的第一个棋子下在偏僻的黑龙江省牡丹江市，兼并牡丹江电视机厂，这一行动决非偶然。原牡丹江电视机厂建于1970年，是电子工业部彩电定点生产厂，进口了大量先进设备，最高年产量3万台，制造彩电有基础、有人才。但后来由于不适应经济转轨，企业经营不善而陷入困境，到1993年已亏损5000万元。当时，在东北三省没有一个叫得响的彩电品牌，而东北是我国的老工业基地，幅员辽阔，经济基础好，市场空间大，是理想的建厂区域。 

1992年，牡丹江电视机厂为康佳代加工7000台彩电，销路很好，他们看上了康佳的优势。而康佳却看到了在牡丹江有许多好的办厂条件，特别是他们看到在企业的背后有一个开明的地方政府，有市长、市委书记撑腰。市政府只有一个心愿，只要工厂办好，不论怎样都可以。副市长出差到了深圳，顺便走访康佳，希望与康佳合资。 

1993年2月康佳出资1800万，对方把最好的厂房设备折价1200万元，共同组建牡丹江康佳实业有限公司。市领导指示：决不能拖累合资企业，所有的困难老厂背起来。当地的银行、运输、电力、土地管理部门也主动上门服务，支持牡康的发展，新企业轻装上阵，办得比较顺利。新旧观念的冲突还是难以避免的，但磨合期很短，康佳派出一名东北籍的副总经理到牡康调解，3个月就解决问题。当年出了产品，销售收入1.3亿，1994年产量达到19.6万台，收入2.5亿，利税5000万，成为当地最好的企业。随着业务的扩大，康佳逐步把一些另部件加工任务交给老厂加工，老厂也由此摆脱困境。当地政府又号召向康佳学习，提出问题：为什么康佳能办好，而我们却不行？1995年康佳又收购了牡丹江冰箱厂，进驻工厂时，冰箱厂员工夹道欢迎，打出“争做康佳人”的标语。很明显，由于康佳的到来，工厂有活干了，企业的经济效益转好了，工人的收入提高了。 

详情请下载课件【生产运营管理案例分析三】。